5月8日，SHEIN官方宣布将在全球市场推进平台模式SHEIN Marketplace，传闻许久的平台化终于成真。一向低调的SHEIN首席执行官许仰天对此也公开表示，“将通过平台模式引入更多第三方卖家。”
实际上，上个月SHEIN Marketplace就已在巴西亮相，据LinkedIn数据，SHEIN此前在巴西组建了一支十几人的团队，并在巴西和墨西哥招聘“Business Hunter（商业猎人）”的职位，负责寻找潜在客户、收集信息并将新卖家引入平台。
而此番官宣，则表明此模式将在美国市场大力推广，并扩张至全球。
近几年，SHEIN已悄悄成长为中国出海独角兽。2021年，SHEIN超越亚马逊成为美国下载量最高的购物APP之一；2022年，SHEIN的GMV突破300亿美元，同比增长50%。今年2月， 网传的一份SHEIN发送给投资者的文件显示，SHEIN计划到2025年实现585亿美元年营收及806亿元商品交易总额。若实现该目标，意味着3年内GMV要增长超过168%。
据国内跨境卖家向虎嗅透露，此前SHEIN已定向邀请国内商家内测SHEIN的平台化模式，其体验下来认为在盈利空间、资金压力等方面都比国内另一跨境电商大平台好一些。
但也有熟悉SHEIN内部情况的资深人士向虎嗅表达了对此模式的担忧：“SHEIN对供应链的把控能力已减弱，而这恰恰是SHEIN的成功秘诀，平台化后可能会丢了这一优势。”
此外，他认为SHEIN此前被传出估值下降也与该模式有关，“投资方多了意见不容易统一，自然会对估值产生分歧。”
SHEIN的平台化策略能否助其继续高歌猛进，成为业内人士瞩目的焦点。
平台化策略吸引中国卖家
据已接到SHEIN第三方平台业务内测邀请的卖家表示，SHEIN给出了不少优惠政策：前3个月免佣金，后续全品类收取销售额10%；前3个月SHEIN承担退货运费，后续卖家自行承担退货运费；卖家享有定价权，且0流量费用。
另外，已体验过的跨境卖家告诉虎嗅：“SHEIN支持卖家少量测款，这可以有效减轻卖家的备货压力。
另一家平台就不允许卖家测款，需将大量货物先备到他们的官方仓库，若不畅销，风险很大。”
不难看出，这一策略延续了SHEIN品牌自营时的一贯策略：少量上架产品测试需求度。这种小单快反模式一度被各种服装公司奉为圭臬。
值得注意的是，若推行平台化模式，仓储物流能力就变得更为重要。
此前SHEIN美国业务总裁George Chiao称，将计划在美国建立三个大型配送中心。目前SHEIN在印第安纳州Whitestown的配送中心已投入使用，将运输时间缩短了3-4天。
在美国的第二个配送中心坐落在南加州，计划于2023年开业，第三个配送中心则计划建在美国东北。此外，SHEIN还计划在波兰建立配送中心，波兰是中国通往欧洲的重要中转站。
不过，与亚马逊及国内的跨境电商平台相比，SHEIN在仓储物流上仍有不小的差距。据内测卖家透露，目前第三方卖家大多数还要采取自发货模式。
供应链能力引担忧
虽然SHEIN为平台化模式做出不少努力，但也有业内人士对SHEIN目前的状况表示担忧。这些担忧饕圃诘谌接胱杂放浦淙绾纹胶猓约氨湮教Ｊ胶螅琒HEIN原有的品牌一致性以及供应链优势是否会丢失。
熟悉SHEIN内部的资深人士告诉虎嗅：“近年来，SHEIN对供应链的把控能力在减弱，担心其慢慢丢掉这个优势。”
要知道SHEIN的供应链一直被当做柔性供应链的教科书，也是其发展过程中最被津津乐道的亮点。
据该资深人士向虎嗅透露，最初SHEIN加强供应链管理是与2015年拿到的一笔3亿元融资有关，拿这笔融资的由头就是建立好供应链和平台。一开始，SHEIN在招设计师和产品开发等货品方面就花费不少资金，在供应链上的投入也越来越重。
“实际上平台化策略早在2015/2016年就提出了，但当时决定先走好品牌模式，当品牌树立之后，再慢慢拓展自营品牌的宽度，之后再吸纳其他品牌，变成平台。”资深人士说道。
当时的SHEIN在品牌化的策略之下，对供应链是极为重视的。坊间广为流传SHEIN对中小供应商的扶持、对服装供应链各个环节标准化的制定和严格要求、以及先进的供应链管理系统，都是当时策略下的产物。
“那时供应链相关的管理层多是多年服装领域出身的人，且他们的话语权很高，与许仰天等高层走得较近，互动频繁。”资深人士透露道。
但随着SHEIN规模越来越大、融资越来越多，其内部也开始慢慢发生变化。
据资深人士观察，许多迹象都透露出“供应链相关部门的话语权在慢慢减弱，招商部门在崛起。”
首先，是组织架构的变化。
据资深人士描述，随着SHEIN规模的不断扩大，原先负责供应链的高管因精力有限，且长时间扎根于土耳其等海外市场，无暇过多把控供应链，因此招聘了大量职业经理人。
但这些人很多并不熟悉服装领域，而是互联网大厂出身。
“这些人并没有太多供应链思维，他们更习惯互联网的那套流量模式。日常管理中，开会时间越来越多，走访一线供应链时间则越来越少。”资深人士说。
此前，供应链相关的人员数量大约在2000多人，但随着发展重心的改变，原先供应链环节的许多中小负责人中，有一部分被调到供应商拓展等其他岗位、有一部分陆续离开、还有部分已升职。
资深人士认为这也造成供应链后备力量青黄不接。“老人”相继离开一线岗位，但新人的培育时间还不够，要知道服装供应链因环节诸多、内容琐碎，需要在一线长时间浸泡才能积累深厚经验。在资深人士眼中，这些变化正在削弱SHEIN的供应链优势。
“互联网大厂出身的人不了解如何管控供应商，对待供应商的态度也愈发简单粗暴。”其说道。在原先的模式之下，SHEIN会选择与一些不成熟的中小供应商磨合，并为其提供流程帮助，有的供应商甚至需两三年才能磨合成功，但这也大大加强了SHEIN与供应商的粘性。
但在其眼里，目前SHEIN的做法则是符合标准就招过来，不符合就淘汰掉，不再做太多额外的扶持，且淘汰率很高。“以前的规则是实现供应商80%赚钱、20%不赚钱，但目前不赚钱的供应商比例在增加。”
这种做法或许会在某个阶段提高效率且减少扶持成本，但长期来看，供应商的粘性在降低，据资深人士透露，SHEIN有时还需要对供应商进行招商，但在此前则是大量供应商主动求合作。
SHEIN的这些变化令该资深人士有些担忧。当变为平台模式后，外部品牌的供应链和货品质量就更难把握。
而且这一模式之下，SHEIN并不具备优势，毕竟亚马逊、拼多多的Temu都是多年互联网电商平台出身，在这些领域的经验和实力都非常雄厚。
SEHIN与他们对决，是否有后发优势，值得思考。
要知道的是，此前许多互联网大厂就曾尝试过时尚独立站的模式，比如字节的Fanno、阿里的allylikes，但大多以失败告终。“这些都是简单的B2C模式，重流量轻供应链，但从结果来看，并不成功。”资深人士说道。
不过，有专业投资人告诉虎嗅，SHEIN选择走平台化模式更利于其讲一个有增长空间的好故事，利于在日后成功IPO，这是资本比较偏爱的模式。
在他们眼里，这种模式回报周期更快、增长空间更大。随着多个投资方的加入，SHEIN需要对多重力量负责。而深入供应链向来是苦活累活，且回报周期慢，这必定被部分人所不喜。
或许，SHEIN要开始揭开下一序章了。
