今年注定是港股辉煌的一年，独角兽小米IPO还未尘埃落定，互联网二代巨头美团又开始了赴港上市的新故事。
虽然王兴没有放出和雷军一样五年不上市，而后被打脸的话，但他也一律对此前所有上市传闻三缄其口，只是强调：“如果我们想上市立刻就可以上市，但这不是最好的选择。”
创业过两次的王兴毫不掩饰的表达要再造一个BAT的愿望。“最好的时候”当是美团具备了BAT的竞争壁垒和垄断性生态优势，然后如2014年的阿里一样，以超千亿美元估值上市，震惊世界。
但显然，美团的股东们和资本市场等不了，笔者也同意两个美团上市的主流观点：一个是为了补充弹药，另一个是在闹钱荒的资本市场下，美团需快速占个坑。
不止美团，意识到现阶段资本市场位置狭窄，需要快速占坑的企业将会在下半年蜂拥而至，引起新一轮的上市潮。
其实美团何时上市受影响的不过是股东们能赚一亿还是两亿。正如王兴先前所表达：上市是时机成熟后一种必然的结果。
无论上市与否，依旧在亏损的泥沼中的美团都将按照王兴的野心向着既定的BAT目标奔去。
问题是，一直被推崇为新生代互联巨头的新美大，在本质上有没有成为下一个BAT的命相。
卖服务的美团无法向商家持续赋能
在接受硅谷科技媒体The Information采访时，王兴曾表示：
“用户可以在亚马逊或淘宝上买到非常多东西，但这两者都只是用于购买实物的电商平台(e-commerce platforms for physical goods)，而美团则是能够购买服务的电商平台(an e-commerce platform for services)。”他补充说，“哪种电商平台能够拥有上百万甚至数十亿的交易呢?”
“贩卖服务”，这是王兴对于对于美团业务布局的定义，也一举将美团的格局拉大到比肩阿里和亚马逊的程度，甚至贩卖服务的业务多样性使得美团成为未来想象力巨大的平台级巨头。
但说实话，这个概念过于理想化了，贩卖服务这种无限宽广的概念完全和阿里以及亚马逊的可复制电商模式不是一个维度的东西，也很难以此单一的类比。
在扩张服务的品类上，每一项业务品类都面临强劲的竞争对手，从携程到滴滴，各服务品类都能诞生独角兽，如果美团真能成为像阿里和亚马逊实物电商一样的全覆盖服务电商，其市值恐怕会数倍于两家巨头。
但从招股书数据上来看，目前能够理想化达到王兴所规划品类的就只有餐饮外卖和到店、酒店及旅游业务两大业务。分别占美团2017 年占总收入的 62.0% 及 32.0%。虽然规模和交易额可观，但都是补贴和亏损严重。
刚起步的出行和其它服务品类难以谈及垄断或者行业领先。
如果美团不能在所涉及的大多数服务领域居于领先的地位，就很难真正得到犹如AT一样生态级别的用户粘性，做成垄断性的服务电商，依旧只能停留在一个工具型APP概念上。
比如提起美团，人们还是只会想到：团个美团劵吧。
但提到阿里，用户想到一定不单单只是淘宝买个东西。
进一步探寻实体电商和服务电商的差异性，你会发现一个明显的现象。在新美大的平台上没有一家饭店或者外卖店像“淘品牌”一样靠着平台强大的流量批发能力放大成功。诞生新美大平台上的韩都衣舍、三只松鼠。
这个现象说明，新美大没有对商家增长性的赋能输入。其商业模式在本质上是和广大商家的信息化、社交传播能力增长在赛跑。
而新美大想要不被商家抛弃，就一定要比商家的信息化和社交传播能力要高，一旦低于他们，就会被惨遭抛弃，比如一些知名网红店就已经不在美团上开设团购券，只做信息收录和展示。
而只对有限用户的分发，以及对特定指向服务的推荐，是美团做服务电商的天生弊端，这种特点也让更多的店铺有时间沉淀和发展辐射范围内的社交传播能力。
这势必弱化美团的作用，与阿里的流量批发相比，美团更像是中央集权，所以美团服务电商的概念在本质上难以持续对店铺赋能，带来持续性增长。其作用还是在于商家前期的信息展示和阶段性引流。
没有哪一个成熟的商家愿意看到，顾客明明到店了，却还是要在美团上团个优惠券打折。
仅这种无法对商家持续赋能的弊端，其实就很难将美团的服务电商概念和淘宝亚马逊的实物电商概念作类比。
美团何时能从参与竞争到塑造竞争?
如果用一个词来总结BAT的共性特征的话，那就是“塑造竞争”。
与塑造竞争相对的另一个词是“参与竞争”，BAT已然过了用户获取的发展阶段，现在其所有战略更多的是基于存量用户的开发和运营。
但是美团不同，其所有战略还是停留在用户获取的阶段，依旧在“参与竞争”。其实滴滴和头条也是如此。
BAT在完成流量红利的消化后，已经在向更深刻和多维度的战略进化。但新美大现阶段的首要任务还是获取用户，以寻求获得足够的规模化优势。
可以稍微举两个BAT塑造竞争的例子，其实非常多，近些年的风口之争几乎都有BAT的身影，比如马化腾早就投了特斯拉是特斯拉大股东之一，他也是蔚来汽车的股东。所以虽然腾讯目前明面上进入汽车领域，但实质上其已经是核心玩家之一。
又如阿里对线下商超的疯狂收割，继而带动腾讯系的防守式跟进，进而使得本来已经平静的线下商超市场开始了新一轮的鏖战。
而这种战略维度不同所引起的风险在于，新美大不断“参与竞争”的外部环境将越来越来越残酷，并且服务电商平台的野心，也必将使其面临一场接一场的鏖战，但是“参与竞争”的姿态虽说看起来霸气外露，但长期面临的是巨大的零和博弈风险。
而美团现阶段“塑造竞争”的能力明显远远不够。
BAT正在成为互联网基础设施，留给TMD的时间窗口不多了
美团面临的种种问题，根源在于它的生态系统相对初级，没有办法聚合商家社群，让大家像阿里系一样获得超越平台的收益。
美团赚的是服务费，而阿里赚的则是广告费，一个是商家不情不愿的辛苦钱，另一个则是商家对流量的主动争夺。
美团不惜以亏损和低毛利进行疯狂的扩张不过是想要追求BAT早期发展阶段的规模优势，进而取得定价权。
但是这就像一个止痛药，当规模优势带来的新增流量不再维持高增长时美团的成本和效率问题就将会被放大，将会面临更多的难以确定的风险。
塑造竞争甚至于超越竞争的AT，已经逐渐成为中国互联网的基础设施，TMD成长起来的土壤大部分来源于AT所释放出来的新互联网红利。
野心勃勃的美团和王兴，向前是竞争塑造者和完善的闭环生态的BAT，向后则面临业务性平台无限的竞争中。
留给王兴的时间窗口绝不会超过5年，如果在此期间美团能够解决平台的“用户全生态粘性”问题，结束并且超越“互联网上半场”的用户数量至上和GMV至上的战略思想。且兼顾好用户扩张和服务升级，那就能顺利的向着BAT合格的接班人迈去。
但如果以上的这些都不能做到，美团大概率将在“参与竞争”中无限循环，前期用巨额补贴获取的低成本用户将会流失，用户粘性也很难支撑，成本问题资金问题会陆续凸显。
那个时候美团将会失去比肩BAT的可能性，很可能仅仅只是沦为一个工具型的APP，这绝非王兴所愿。
