2016年至今，电商行业前仆后继的实践不断证明了一件事：正如做不好社交一样，电商平台也很难做好内容。换句话说，电商平台的流量焦虑，注定无法通过内容和社交这两条途径来得到解决。老虎再羡慕雄鹰，也长不出两只翅膀。
然而，另一个判断也日渐明晰：做不好内容和社交，并不意味着电商平台的流量池就会枯竭。
电商平台的基因是交易，和内容一样，交易同样可以创造流量，交易平台并不缺少犀利、直接、高效的流量杠杆。
造节就是其中之一——618、双11这样的大促往往能在短时间内撬动起数亿级流量，而且流量转化效率远非内容或社交可比。时至今日，当GMV崇拜逐渐冷却，数字竞赛可能不再激烈，618、双11的狂欢气氛和营销作用却并不会随之消失，相反，它们已经成为消费文化不可缺少的一部分，成为一种传统。这支流量杠杆已经固定安装在了人们心理中某个位置，就像春节，人们哪怕选择再多，也会在除夕之夜打开电视看看春晚。
与这支瞬时杠杆相对的，电商平台还有一个能长期撬动小部分人群复购的杠杆，那就是付费会员制。
京东和阿里最新发布的财报显示，截止7月，京东PLUS会员数量超3000万，过去一年新加入的会员，一年内消费金额和消费频次分别同比提升150%和120%以上;截止今年二季度末，天猫88VIP会员共有2500万人。
最近几个季度，外界对互联网行业的关注点多在于，流量红利几近见顶时，平台以及寄居在平台上的品牌们该如何获得增长。答案简单明了——激活存量用户。
能撬动存量用户的绝佳工具就是部分平台已布局多年的付费会员制，互联网行业近年常被批评缺少创新，事实是平台早早备齐了挖潜流量的工具包，最强流量杠杆已在帐中。
付费会员何以成为流量杠杆
国内交易平台的付费会员服务，最早是京东于2015年推出的PLUS会员，此后网易严选、考拉海购、天猫88VIP等平台相继推出付费会员。
早期付费会员提供的服务还相当简单，大多是免运费券、会员价等基础服务，会员规模不大，但如今来看，平台当年的努力并不白费。
显而易见，互联网行业、零售行业已集体遭遇用户规模增长的天花板，但在平台内部，另有一座富矿等待挖潜，即平台存量用户的年消费金额。
如何获得这部分用户的价值，各家选择各不相同，但可以确定的是，进入精细化运营时代，付费会员绝对是最佳挖潜工具之一。
零售的本质是为消费者提供价格更低、品质更佳的商品，以及更优质的服务，如今付费会员提供的服务，显然具备这些特质。
整体来看，平台付费会员的权益共分三大类，第一类为基础会员功能，如每月发放的免运费券、会员专属折扣、品类优惠券、24小时会员专属客服等;一类是与外部生态深度合作的权益，如京东与爱奇艺、腾讯视频、QQ音乐、哔哩哔哩、海南航空、华住酒店、万达电影、麦当劳、肯德基、汉堡王、COSTA等不同领域的知名品牌合作，推出“联名卡”、“生活特权”等多类优惠权益;另一类是整合集团内部的各项权益，如天猫88VIP会向会员赠送饿了么会员，京东PLUS会员与七鲜会员打通，并联合医药、奢侈品、居家、宠物、汽车等品类推出品类特权卡等权益。
提起付费会员，我们能想起的权益往往是前两类，价格实惠的联合会员、以及跨界合作的生活服务权益，往能带动付费会员规模的扩大，会员专属折扣、免运费券等则能直接增加用户复购率。
付费会员的另一价值则被忽略了，那就是将其撬动的流量分发给集团内部其他业务，带动用户进行跨品类消费。站在集团角度，这同样是增加了复购，站在其他业务角度，则是获得了一批高消费能力的新客。
这正是京东PLUS会员最近一年着力向集团各品类推出“PLUS+”模式的原因，即在付费会员权益中将内部各业务线的权益打通。
设计会员权益初期，平台必然会优先选择稳定且覆盖范围广的权益，比如京东的运费券、购物返10倍京豆等，“随着会员规模扩大，我们发现针对不同会员做定向的品类经营相当重要”，京东PLUS会员会籍与权益负责人高启航告诉盒饭财经。
同时，集团内部各个品类同样正面临流量见顶的行业现实，而付费会员具备的高消费能力、对平台高信任度的属性，与集团内部各个品类的获客和留存需求天然适配。
平台的流量杠杆——可以这样理解付费会员制的作用，它长期稳定地撬动起平台多年积攒下来的付费会员，以及有潜力成为付费会员的高粘性用户的交易流量，并将流量进行二次分发，让外部合作伙伴和内部业务从中受益。
“PLUS+”模式带动跨品类消费
“比起从外部获客，京东各业务线通过PLUS会员获取新客的价值会高很多。”高启航解释，一是因PLUS会员本身用户价值相对更高，从站外获客的质量参差不齐;二是PLUS会员对平台的信任感更高。
前西贝会员与数字化负责人刘瑞琦接受见实采访时表示，会员是一笔信任交易，“品牌和顾客本来是二三十元的交情，突然要做200元的付费会员，这中间企业就要花大量精力来建立更大的背书和足够吸引人的会员权益。”
当用户愿意为平台服务交出真金白银，也就意味着，两者之间已经建立起较为稳固的信任关系。
京东PLUS会员对其他品类的带动作用更在于长期复购能力。今年6月，京东PLUS与集团时尚居家业务合作，推出居家行业首个线上会员居家特权卡，用户权益包括240元PLUS津贴 、超值开卡礼、超级导购咨询、家装服务体验、先行理赔、送装一体服务等。
高启航发现，推出特权卡后，给居家业务带来的不仅是新客，还有后续的长期复购，京东给出了一组数据：通过PLUS品类特权卡模式为品类输送的用户在对应品类的ARPU提升能够达到1倍以上，“我们更注重的是长期消费价值。”
居家品类能从PLUS会员中挖掘到留存率、复购率更高的用户同样与PLUS会员用户群体属性相关。
京东此前披露的数据显示，京东PLUS会员人数突破3000万，其中80%为家庭型用户。腾讯视频、爱奇艺付费会员人数在1亿左右，如果单纯对比交易平台与长视频平台付费用户规模，显然前者会稍逊一筹，但京东3000万付费会员背后代表了上亿家庭消费用户。
另外，平台也可以根据用户群体特点，进行针对性的品类营销，与居家品类的合作就是其一。PLUS居家特权卡用户群体中，70%以上为家庭用户，购买的top品类多集中在家装建材。
随着用户规模的扩张，付费会员权益同样会经历一轮品类扩张。在内部，京东PLUS与京东健康的合作开始得较早，2020年起，京东健康向PLUS会员提供全年12次极速问诊、体检买一赠一等权益，去年年底双方合作推出PLUS医药特权卡;今年1月，京东PLUS上线七鲜特权，PLUS会员可直接免费成为七鲜付费会员，享受会员折扣、购物返双倍积分等权益。
PLUS会员业务部门选择与哪些内部业务合作显然不是随机的，“我们会寻找符合PLUS会员用户调性的品类和商品合作”，高启航指出，当然双方合作品类和商品也不仅限于高客单价商品，PLUS会员是非常懂消费的用户，他们有自己的高性价比标准。
付费会员规模的扩大给会员经营带来的挑战是，用户需求会更加分散和多元，业务在设计权益时，既要保证会员权益的投入产出比，又要尽可能多地满足会员需求。
增加垂类权益、线下权益就是这一背景下的产物，比如七鲜特权的增加就补齐了线下权益一环。为付费会员提供更丰富的权益，显然对长期会员规模增加和续费率有所帮助，会员的高留存率又会反哺到集团内部各业务线的增长中。
付费会员给品牌的长期价值
阿里88VIP业务负责人曾明确表示，“88VIP是一个不会盈利的项目，基本上做会员的企业都要补贴很多钱。”
“如果从会费金额和会员获得的优惠金额的角度看，我们做会员业务一定是亏钱的，否则用户也不会购买会员服务或续费”，高启航解释。
但从长期看，用户会在平台产生更多消费，这些消费会增加平台利润;更大的消费规模能反向撬动上游供应链效率提升;平台又可以给用户提供更低价格的商品、更好的服务，以此形成正向循环。
正因如此，在阿里和京东最新的财报电话会上，高管都提到了高消费能力群体，阿里董事局主席张勇指出，做好现有用户分层分类的运营，提升每一层用户的钱包份额是当下重点工作。
京东集团CEO徐雷则直接提及了PLUS会员业务，“京东PLUS的会员体系与国内外各种付费会员体系完全不同，近几年发展已经实现了我们的初衷，并且显露出更大价值，未来业务会做更多创新。”
京东集团CEO 徐雷
付费会员最直接的价值自然是为企业增加了会员付费这一项收入，以京东3000万付费会员、平均约付费99元的会员费计算，这一业务每年为集团贡献了30亿的收入。不过正如前文所述，单考虑会费，企业必然是亏损的，付费会员的价值更在于长期经营价值。
京东PLUS会员服务于零售业务，这既包括类似于给时尚居家、生鲜等品类带来更多新客和复购，也包括通过95折等会员专属优惠提升合作品牌的销售额和长期价值。
以PLUS会员和宝洁的合作为例，双方已从最初的营销层面合作，进入到更深层次的精细化用户运营合作方面，一方面是通过权益设置等做用户增长，同时进行用户精细化分层，以匹配不同的权益和商品推荐，提升用户长期经营价值。比如业务会根据品牌调性与增长阶段确定运营目标，并推荐合适的权益获客工具，帮品牌寻找有效的增长思路。
具体说来，在非中心化的流量场，比如搜索这端，会与品牌进行专享价或专享券的合作;中心化的流量场则是PLUS会员频道，在促销节点，京东会与品牌做联合促销活动，比如品牌会员日等。
这类合作的出现，显然会增加用户与品牌、与平台的互动度，为品牌带来更多高价值人群以及更多复购，销售额的增加反过来会提升它们为会员提供更优质服务的动力。
用户与平台、品牌之间的信任感由此在一次次权益的增加与实现中继续加强，用户长期价值得以被撬动。
“我们仍不断在不同业态中尝试，能否挖掘出付费会员用户更高的价值”，高启航表示，如果有更好的业态，会继续拓展PLUS会员权益，给用户带来新鲜感，增加对平台的信任;为集团其他业务提供更多价值，拉动零售业务高质量增长。
