原标题：留给飞书的时间不多了
2023年2月11日讯：2019年，字节发动多位高管，频繁踏进小米科技园大门，滔滔不绝地展开了游说工作。在笼络好几名关键人后，他们成功打入小米内部。
为了签下小米，字节不仅轮番说服雷军、王川等十几个人，还花费上亿元采购了金山云服务。一系列里应外合的神操作和人情往来，让飞书拿下第一个超级标杆客户。
然而这段将被飞书记入企业发展史册的故事，背后是遍地的心酸和亏欠。
实际上，这个投入数百人的项目，至少亏损上千万。
此外，飞书更是让张一鸣、谢欣的贵人王川，陷入了小米的舆论风波：小米联合创始人王川在推动公司上飞书的前前后后，招致不少非议。
反对上飞书的小米员工，一度扒出了王川早期个人投资过字节一事，还打听到了对接小米的飞书负责人曾是王川的助理，于是以王川和飞书有利益关联为说辞，旗帜鲜明地抗议。后续纷纷扰扰的流言蜚语，也让雷军、张一鸣、谢欣等人颇为被动……
而飞书的崛起，正是建立在这样一场场无止境的巨额亏损、人力消耗、人情亏欠的情境之上。前脚一腾起，后脚立马陷入深渊。
2022年巅峰期的飞书，内部团队8000人，外包2000人上下。从1000人到10000人的暴力扩张，只用了一年多的时间。反观钉钉的2000和企业微信的300人团队，在飞书万人大军面前如此微不足道。
更可怕的是，飞书一年的总成本高达100亿。
飞书自以为大力可以出奇迹，但现实狠狠地扇了它一巴掌，大量人力消耗在了投入回报比最低的地方。
万人飞书，这些年到底做错了什么？它是如何用最先进的手段，自掘了坟墓。
01
国内市场：
飞书把自己耗死的六大策略
飞书在互联网用户圈有着一流的口碑，这是绝对优势，但更是致命死结。
飞书有六大引以为豪、天生骄傲的策略：极致产品体验——大客户策略——高定制/低报价——先进理念——All in one ——重自研/轻ISV。
而由它引发的致命死结不过八个大字：爽了客户，坑了自己。
先谈极致体验。
“飞书至少投入了三四千产研人员，他们成天被飞书CEO谢欣逼着琢磨产品上的哪个线条粗了，哪块颜色浅了，又或是哪边多了几个像素……还经常会出现多个优秀团队，同时抢着做一件看起来再弱智不过的小事。内卷到了极致。”
雷峰网了解道，飞书管理团队专门有个类似贴吧的社区，高层随时可以发帖指出产品哪里有问题，被提及的地方，对应部门不得不马上跟帖回应并改良，而谢欣是这个社区里面最活跃的一员。
现实中的谢欣不善言辞，说话低声细语，但在社区里，像极了随时开炮、满身产品洁癖的处女座。
飞书CEO谢欣
ToB产品玩极致体验，带来的后果必然是大量人力的消耗。
可这只是开端，更大的消耗，是大客户策略。
自我毁灭的大客户策略
大客户越多，投入的人力也随之剧增。
飞书作为一款ToB产品，早期却用着C端思维来推动业务，考核日活（DAU），而非营收。
这一考核规定，导致销售优先把产品卖给人多的大公司。
为此经常会为一个大客户配备上百人的团队做定制化开发，活生生把自己逼成了一家外包公司。与处在IT鄙视链底端的神州数码、北明软件之流无异。
圈内人经常把这种大客户定制调侃为“跪舔式策略”：挤出做奴才的笑脸、收着卖白菜的钱、讲着改变世界的大话。
为抢占大客户市场，飞书招了大量的销售人员。
早期销售骨干们大多来自Orcale、SAP这类ToB外企，也挖来了GE数字集团大中华区副总裁吴玮杰负责商业化体系。
然而这些在飞书眼中是ToB销售专家的精英们，领着双倍薪资，却并不干实事，还把外企的恶习都带到了飞书：只说不做、用精美的PPT坑蒙拐骗自家领导、找销售漏洞钻贪腐空子、带着“老子干ToB比你专业”的口吻四处diss互联网背景的员工……
ToB外企派VS互联网派，在思维、认知上的冲突，每时每刻都在飞书内部爆发。
乌烟瘴气一段时间后，字节和飞书高层忍无可忍，请走了以吴玮杰为代表的外企派中、高层，取而代之上位的是土生土长的老字节人林婵。
飞书首席商业官林婵
此外，第一次做ToB的飞书，明白了另外一个道理：大客户销售是一项“CEO工程”，搞定老板，搞定一切。
一位业内人士更是把协同办公软件行业比喻为“狗食行业”。这个行业是给狗做吃的，但是买哪一款品牌的狗食由狗的主人决定，狗的主人不知道狗爱吃哪个，大部分都是靠他的判断标准决定。
可基层销售并不具备与客户高层的直接对话的段位，为此，飞书专门成立了咨询团队，由原来梁汝波此前的幕僚长袁凌梓牵头，负责大公司高层拜访。
CEO工程，说好听是给客户讲述用人理念、组织进化，说不好听是高级忽悠。客户的CEO们并不了解也不关注工具的细节，但他会“被虚头巴脑”的东西所吸引，形成决策。
飞书的头部客户诸如小米、理想、小鹏等公司，都是由张一鸣、谢欣等人亲自出面去谈，输出他们的先进管理思想。
先进的辞藻说久了，就自上而下形成了飞书员工喜欢教育客户的毛病，时常摆出一副高高在上的态度教育客户“你那个太low了，我来告诉你什么叫先进”，被业内频繁诟病。
但客户CEO形成初步购买决策只是开始，如何推动客户的各业务部门配合好做好落地，才是挑战。
2019年，飞书签下了拥有40万员工的国企——华润，这是飞书最亏本的项目之一。
雷峰网了解到，飞书最早是先搞定了华润科技的一把手，然后联手此人，挨个说服各条业务线的负责人，过程极其复杂，途中经常有人受不了这份折磨，骂骂咧咧地甩手离去。就这样前赴后继推了两年多，才陆续拿下华润核心的几个业务板块。
在飞书驻华润的服务项目群中，飞书总共派出了300多人，其中在上线和升级阶段，每次会有三十人左右去服务。这些人力成本到底有多高？如果每人每年按100万计算的话，30人就是3000万的成本支出。据知情人士透露，飞书只收了华润几百万，且现在飞书还没完全覆盖华润整个业务线。
也正是这种白菜价和堆人头服务，吸引了更抠门苛刻的小米。
当时在雷军面前有两个选择一是钉钉，二是飞书。最后选择飞书有个现实原因很简单，飞书可以做私有化且更便宜。
一位业内人向雷峰网透露了飞书签小米的内幕：“为了拿下小米，飞书不仅轮番说服了雷军、王川等十几个人，还花费上亿元采买了金山云服务，但实际上小米只付了200万，如果按照飞书市场定价来算的话，小米项目的正常报价在3000万—4000万左右，所以这单生意不仅没挣钱还亏了很多。”
而且小米内部就上飞书一事争论不休，作为第一推手，王川前前后后招致了不少非议。
小米联合创始人王川
坊间传闻，王川当时在内部开始处于失势状态，大把权力被收回，然而公司多数人并不知情。于是王川在推动小米上飞书时，不少领导纵使不快，但屈于王川的势力，被迫顺从。
但那些知情王川要被边缘化的人，以及对上飞书有异议的人，一度扒出了王川曾个人投资过字节的往事，更是打听到了对接小米的飞书负责人曾是王川的助理，遂以王川和飞书有利益关联为说辞，或是旗帜鲜明的反对，亦或是背地里对王川说三道四。
还有一批人的困惑是，这是否是雷军传递出重用王川的信号，授权王川用管理工具来统筹全盘业务。
小米高层一边看着王川在内部马不停蹄做游说工作，一边又听着各种越传越荒诞的流言蜚语。
为了息事宁人，雷军叫停了王川的内部游说工作，但上飞书一事继续在推进。
飞书在推进小米定制化的落地过程中也极其拧巴，飞书的人一会儿对接小米的A，一会儿对接B，这个插一嘴，那个喊一句，完全不知该听谁的。
于是在混乱中推进这场合作。
一位飞书前员工向雷峰网表述道：“飞书签下小米，外面看着热闹，王川站了几次台，雷军也在微博上表达了赞赏，但在内部的实际使用率并不高，小米的工作流真正上飞书的很少。”
“飞书和小米完全是两个不同类型的公司，工作方式也完全不一样。反观理想汽车，李想在让公司成为流程驱动的公司，也实实在在把大部分工作嵌入在了飞书中。而小米本质是一家人治的公司，人治的公司，对协作工具永远不是刚需。可悲的是，中国的公司大部分都是人治型公司。”
虽然华润、小米这些大客户的客单价没有对外公开，但雷峰网通过其他途径了解到，飞书做的所有大型私有化项目，大概只收了1000万左右，结合成本来看，每个项目亏损在2000万以上，所有项目算下来亏损至少在两个亿左右。
这一系列问题终于在小米续签的时候被放大了，飞书曾提出了基于原200万客单价10倍的价格，但被小米一口拒掉。背后的原因很简单，不是你做的不好，而是你与我无关。
没有哪个决策者不认可工具的先进性，但他们显然更习惯用自己的脑袋和喜好做管理。
很多人认为，传统的纸质文档和Excel也能管理好一家公司。
客户不需要那么先进，也很难先进
自从选定好“先进团队，先用飞书”的slogan后，飞书就开始在客户面前滔滔不绝地讲述他们的先进之处。
这句口号好比晋惠帝司马衷在满是穷人的地方呼吁：要想吃饱，先喝肉粥。
如果飞书只做专精特新企业的小众市场，这句口号自然经典，但既然要通吃市场做大生意，口号明显脱离了群众，不了解主流客群。
即便当前看似最先进的互联网公司，也很难先进。
以飞书主打的文档、知识管理领域为例，在阿里这样人才密度很高的企业中，其对商家、生态的管理，内部仍旧没有文档和知识沉淀。
很多员工加入淘宝后，为熟悉业务和商家，在后台搜索相关知识信息，然而发现这些最值钱的内容并没有存档，全部在领导和老员工们的脑子里，非常的原始。
当然也有互联网公司做过一些尝试，百度贴吧之父俞军在滴滴做顾问期间，想为滴滴引入亚马逊工作模式，抛弃PPT，改用文档，开会前让大家在所有人的汇报文档中做批注。
会议开始后的15-30分钟，与会者先读文档，然后针对批注逐一讨论。
但这个在亚马逊以及后期字节、美团验证过先进的方案，在滴滴异常难推动，高管A如果在平级的高管B的文档下做了问题批注，很容易成为撕逼会。
滴滴内部人士告诉雷峰网，国内缺少就事论事的工作氛围，每次批注都容易让对方解读为你在质疑他，尤其是程维、柳青在场的时候，高管们更是为了保全自己面子，充满火药味地去反过来diss批注者，暗示不要对你不懂的东西指手画脚，也不要对我地盘的东西指指点点。更不会承认自己的错误。
看到冲突后的高管们也觉得多一事不如少一事，索性不给别人批注，躺平为王。
于是滴滴又回到了PPT汇报模式的老路，没有协作、没有讨论，只有单口相声般的汇报和CEO的一言堂评论。
滴滴“工具驱动管理”的美梦，在一次次没有意义的撕逼中画上了句号。
可悲的是，滴滴的工作氛围在国内非常普遍，反而拥抱进化的字节、美团才是凤毛麟角的非主流。
某种程度上讲，飞书跪舔大客户战略，因为“严重入不敷出”、“客户不需要那么先进”、“也很难先进”，陷入了泥潭。
“如果按照正常的大客户战略推进，飞书还会走很多年，但是如果按照跪舔大客户的高定制战略向前走的话会很难。”多位内部员工谈道。
就连原本主攻中小客户的钉钉的大客户路径都比飞书要走得顺一些。
钉钉早期在给新人做培训，当时的CEO无招经常夸夸其谈，迷汁自信地讲述着如何说服客户上钉钉，“你想不想拥有阿里巴巴的工作方式”。
带着这份骄傲，钉钉确实拿下不少没见过世面的中小企业，但在大客户端几乎颗粒无收。
无招下课、云钉一体后，钉钉改为了大客户策略。现任总裁叶军的话术也变成了“我们在千行百业面前都是小学生，什么都不会，我们能做的只是帮客户把以前人做的事，给数字化，搬到线上。”放低了姿态，帮客户做最基础的线上化琐事，而非居高临下地告诉客户什么是先进。
钉钉前CEO陈航（无招）
现在的飞书，做了无招当年想做的事。可这套策略，在多数大客户端并不见效，也缺少抓手。关于无招离职的真相，可阅读《无招，离开阿里的日子》。
一位业内人士告诉雷峰网，相比而言，云钉一体更利于其抢KA市场。因为云是刚需，钉钉又是一个SaaS产品，云是服务于有研发能力的企业，钉钉则是服务没有研发能力的企业，大客户一般既会有研发需求也会有开箱即用的需求，所以云钉一体是打大客户颇为实用的策略。
钉钉有“近亲”阿里云作为抓手，飞书更像是孤军作战，虽然也与火山引擎有协同，但二者在汇报关系上却是“远亲”。协同的口号意义大于实际意义。
钉钉和飞书在KA市场的赢单率为19:1，钉钉是19，飞书是1。不过钉钉践行大客户策略，也付出了惨痛的代价，沦为了阿里云的附庸，过程中的权力博弈，欢迎添加林觉民微信 linjuemin_vx了解。
除此之外，不少大公司纷纷开始选择自研协作工具，即便美的这样的传统企业，也在广州研发中心秘密开发相关工具，尽量不采用外部产品。
这种趋势也为飞书的大客户策略再度蒙上一层阴影。
与此同时，由此带来的其他难题，也接连对飞书进行死亡缠绕。
自研，加速了自灭
飞书在生态方面的短板，一度让飞书陷入了非常被动的局面。
关于生态，简单讲就是庄家张罗伙伴，让各自拿出看家产品，集成到庄家的体系里，帮庄家一起打更多客户，共同分钱。
雷峰网在《2022 云巨头「生态革命」第一步》中谈道，生态建设有其两面性，好处是众人拾柴，业务拓展更快，坏处是一旦对ISV公司的项目质量管理不当、利益分配不均，项目的烂尾率极高，砸了口碑。
纵使有很多坑，但ISV的生态建设，是海内外ToB公司做大做强的必经之路。
飞书早期曾发起过ISV引入计划，在开放平台上有着不小手笔，丰厚的合作条件和完备的平台建设，甚至一度让钉钉、企微的部分生态活伙伴投靠了飞书。
可刚建立起的优势，很快付之东流。
一方面飞书不懂得如何管理ISV，另一方面，ISV合作伙伴认为，飞书的野心过大，合作过程中更是非常强势，跟着飞书玩既没有安全感，担心随时被踢掉。
追求极致体验的飞书，自然也对ISV的产品和交付要求非常苛刻，一些ISV与其合作几次后，觉得伺候不起，愤然离去，又流回钉钉、企微。
折腾一段时间后，飞书的ISV计划也并没有顺利开展下去。
于是几乎全线转自研，自研对飞书来说当然是最好的选择，自主可控，能从根本上保证自己的产品，无论在哪里都有着极致的使用体验。
但带来的副作用是增长速度缓慢，远落后于钉钉和企微。
据飞书内部人士透露，2021年飞书曾定下DAU（日活）超过1000万的目标，但2021年底飞书的DAU仅为500万左右。2022年已经过去，飞书的DAU依然在百万级别，并未实现2021年定下的目标。相比之下，同为企业办公平台的钉钉和企业微信DAU均已过亿。
于是不得不退一步，追求精益化，让每个客户依赖飞书：用户总量是次要，黏性才是关键。
飞书All in one战略的横空出世，多多少少是被这一绝境所迫：把一堆产品装进一个篮子里，创造黏性。
飞书的All in one：大炮打了个苍蝇
把文档、会议、人力、IM、邮箱等近30个工具，集成到一个产品里，出发点必定是好的。
但这一策略用在中国市场里，既对，又不对。
中国企业确实需要All in one的服务，但刚需不在协同办公层。
在大部分企业家眼里，企业经营有三大痛点：获取业务（赚钱）、获取经营资金（融钱）、提升管理效率（省钱/增效）。刚需更多在第一、二环节。
如果在三要素里All in one，一揽子解决了企业三大核心难题， 这才是理想中正确的路径。
但只在管理效率环节里All in one，无异于大炮打苍蝇。
换句话说，飞书的All in one，用错了地方。如果要用对，还差三分之二。（本文第三部分会详解，先按下不表）
六大策略复盘：不先进的国内企业，配不上先进的飞书
飞书的理念是先进的，产品也是先进的。可惜能跟上飞书先进理念的客户，是稀缺的。
回顾飞书的“极致产品体验——大客户策略——高定制/低报价——先进理念——All in one ——重自研/轻ISV”闭环。
飞书倘若一直沿用六大策略，等到国内企业集体先进的那天，那时候的飞书，只靠产品力轻松超越钉钉、企微并非难事。
可现实是，如此高额亏损的模式，恐怕都无法让字节再给它烧五年钱。
飞书错在高估了国内市场，高估了国内企业，高估了国内员工，也高估了字节的耐心。
国内的企业协同市场，从今天看来，无异于把梳子卖给和尚。
拿着用料足够厚道的梳子，给和尚们兜售一个好理念，确实能卖出些梳子。可倘若和尚没有梳头的刚需，这也不过是块小众市场。
飞书投入万人砸小众市场，显然是笔糊涂账。
出海，或许才是解脱。
02
飞书出海：
被逼无奈，还是画大饼？
关于出海，谢欣和张楠有过一次争执。
争执原因很简单，栽了很多坑后，谢欣十分清楚中国ToB的劣根性，所以想弱化国内投入，变道做全球化。
可张楠与其意见不合，张则希望飞书能先做好本土市场。
国内软件行业历来没有走出超级巨头的先例，这让谢欣看不到国内可参考的模型去复制。
目前国内这个摊子并不好验证，而且不知道应该投入多久，一年还是五年？
这使得谢欣动了用欧美软件的模式，去开辟欧美市场，正面攻击Office、SAP、Salesforce等厂商的心，用大力出奇迹的方式卷死前浪。也在年底从阿里云挖来了早期深得行癫和浅雪喜爱的Teambition创始人齐俊元，负责出海的部分产品。
Teambition创始人齐俊元
不过这在很多一线员工看来并不现实。“飞书可能连Notion都很难赢，Notion现在海外的呼声和用户量都非常高，且产品力要比飞书强。”
另一方面，飞书不少员工认为，出海是谢欣给张一鸣画的大饼。
为什么要画饼？
22年开始，字节在投人和投钱这件事上，变得十分谨慎。
抖音、头条系的流量增长见顶，让字节的营收首次遇到瓶颈。
为此梁汝波也喊出了去肥增瘦的口号。关于字节去肥增瘦的内幕，欢迎添加林觉民微信linjuemin_vx了解。
过去的飞速增长，让辉煌掩盖了字节种种见不得人的组织痼疾。可增长一触碰到天花板，那些躲在角落里的一连串问题，一股脑的全摆在了台面上。
张利东和女张楠的矛盾，更是变得一发不可收。
流量见顶后，产品部门（张楠）和商业化部门（张利东）的增长都陷入了停滞，两大体系合二为一、精耕细作地去增收，成了必然。
那到底由谁来驱动未来商业化上的增长，是商业化部门收编产品部，还是产品部门管理商业化部门，张利东和张楠到底该谁说了算？
张利东一派认为，既然产品体系的流量见顶，那就由商业化部门直接介入产品部门，挖掘更多的变现空间。
张利东确实是做变现的一把好手，是继阿里关明生、百度向海龙之后，第三代令互联网圈闻风丧胆的销售铁军缔造者。
字节跳动（中国）董事长张利东
百度员工曾向雷峰网描述了字节如何蚕食百度客户的经典战役。
“当年百度员工中有1/3是销售人员，电话销售和地面销售加起来接近2万人，在全国各地有很多分部销售团队。之前百度屡次炮轰头条，原因并不是今日头条的信息流越来越大，而是因为他们在策反百度的销售团队。”
今日头条张利东当时的带队策略是，百度在哪里有销售团队，头条就在哪里有销售团队，百度在哪里有公司，头条就在哪里有公司，百度招什么代理商，头条就招人去策反，挖走了百度数量庞大的广告主。
在这种强大的地推模式下，字节迅速建立起了一支广告销售铁军，不停地在从BAT嘴里抢肉吃，这种后来居上的“爽文”桥段，为张利东罩上了一层挑战者的神话光环。
然而这套在过去战无不胜的打法，已经让字节的商业化体系有些积重难返，其销售模式，终究是靠堆人头，变现模式粗放，人力成本高昂，还极易产生贪污腐败。
因此张楠一派认为，当前的商业化体系如同烧着煤炭的蒸汽火车，曾经辉煌过，但到了被时代抛弃的时间。他们可以用产品和技术，进一步推动变现，而且成本更低。
抖音集团CEO张楠
事实上，字节近一年的种种人事调整和裁员行动，似乎都在间接削藩张利东，为张楠上位曲线铺路。
字节已经将此前向杨震原汇报的推荐系统大牛刘小兵，调任到商业化体系，直接给张利东汇报，颇有让广告系统团队打入商业化体系内部，接班商业化部门之迹象。相应的，字节也在内部下达了至少要裁掉3000名销售的指令。
一边增长见顶，一边组织要经历历史之大变，现在的字节在花钱和招人上，变得异常的保守。
烧钱的飞书，在此大背景下，显然需要给张一鸣讲一个更大的故事，来保证飞书的持续投入。
出海，在飞书员工眼里，是讲给字节董事会最好的故事。
与此同时，字节新任CEO梁汝波也一直在保飞书，不断开后门、给特权。
给飞书开特权的梁汝波
雷峰网了解道，字节每两月的业务复盘，都会讨论出对应的飞书裁员方案，但每次都会被梁汝波摁下，多次让飞书的裁员方案推后两月再复盘。
梁汝波力保飞书，一方面担心飞书还处于创业期，裁员容易打击士气。
另一方，这位刚上任的CEO，眼看决策在张一鸣手上，核心业务由张楠、张利东等人执掌，大部分事情都不由他做主，CEO的角色着实尴尬，而飞书是他提升公司掌控力最有力的流程工具。
字节跳动CEO梁汝波
除此之外，梁汝波也希望从后台，走向前台。如何理解这句话呢？
管理过技术和人力资源的梁汝波，正在贯彻张一鸣的意志，把字节这家公司做成一个产品，然后让谢欣以飞书的形式，把这套产品输出给其他企业。
如此一来，飞书倘若成功，本质上也是梁汝波在一线业务上的成功。
同时带领集团组织建设和飞书业务两开花，对梁汝波的诱惑巨大，此役若成，梁汝波必定在企业史上被浓墨重彩。
这让梁汝波和谢欣成了一根绳子上的蚂蚱。
虽然梁汝波在力保飞书，但仍旧难以完全控制住集团下达给飞书的裁员指标，从10月到12月初，人员规模减少超过1000人，而且还在持续优化中。
雷峰网最新消息，飞书23年的年度收入目标达到10亿人民币，营收任务之余，也马上要开启新年第一轮裁员，所有不直接产生收益的部门都面临被砍掉的风险，裁员幅度大概会维持在10~30%之间，其中销售部门是重灾区。
另外字节招聘官网上，飞书的岗位也大量关闭，基本上只留了产研的HC。
过去一年面对每次的裁员讨论，谢欣和梁汝波给张一鸣等人的提议是，与其大裁员，不如把同等数量的人转到海外市场。
于是飞书的出海，成了被国内市场逼迫、给张一鸣画饼、梁汝波私心、避免裁员的综合产物。
其实早在20年底，飞书就启动了国际化，但只是浅尝试水，没决心，也没投入。
直到21年中段时期，才立项要重金投入。不过在遇到一些挫折后，又陷入摇摆，拖拖拉拉，举棋不定。
起初飞书内部讨论了多个出海路径，一个是希望像TikTok一样，在海外成立独立公司，推出一款小而美的PLG产品，走Notion和Slack的道路，迅速在用户端获得认知，自下而上获得客户。
再或者为出海的中国公司提供企业协作软件，短期内更快商业化。
每个路径都有它的合理性，而当他们真正踏上海外的土地上，立马被虐得遍体鳞伤。
飞书早期在与海外企业对接时，发现对方对此并没多大兴趣。出海团队百思不得其解，先进的企业，不应该能很容易理解飞书先进的理念吗？
为此派出了大量人力去做调研，最后发现他们压根没搞清楚北美企业员工的工作习惯，甚至都不知道他们最常用的办公工具是邮箱，可当时飞书还没有邮箱产品，更没有邮箱服务器。
于是在硅谷招募了第一批团队开发邮箱。
其次在帮中国出海企业做落地时也遇到了不少麻烦。
首先各国的合规压力非常大，飞书在给华住集团做交付前夕，得知华住收购了德意志酒店，某种程度上讲，后者可以看作是华住的出海业务，为此飞书不得不配合执行很多合规工作。而德国恰好又是欧盟对合规要求最严格的国家之一，飞书为此投入大量员工做合规。除此之外，在华住的后台系统里，飞书还把自己的名字改名为华通。
给海外公司做交付的合规难度更大，而且时刻得面临数据安全问题，TikTok走过的数据安全坑，飞书依旧得重走一遍，投入的人力仍旧是无底洞。
这些也成为飞书出海摇摆的主要原因。
一位前飞书员工透露，飞书设计之初就把自己作为一个全球化产品，对标张一鸣、谢欣二人的老东家微软的office。
据了解，早期飞书派人悄悄打听了微软总部office的组织架构和各产研线的人员分配，得到的情报是office的后台、Word、PPT等产品各自都有上千人的产研规模。
飞书掐指一算，认为要做成全球化产品，未来配备万人大军也合理。
可悲剧的是，这一万人力，只在国内市场就被消耗殆尽了。
不过相比于国内，出海之路虽然同样道阻且长，但起码能看到光明，也能看到上岸的微软、SAP、Oracle、Salesforce等先行者。
确实，已经被验证过的市场，飞书还有的打。
03
飞书最后的机会，
在谁的隐藏答案里？
当前摆在飞书面前的现实问题只有一个：继续押宝国内市场，还是重整旗鼓冲击海外。
如果依旧重仓国内，首先要回答一个问题：这片土地上的企业协作，到底是不是一个伪命题？
微信创始人张小龙
雷峰网了解道，张小龙私下曾多次跟圈内大佬们表达过对主流办公协同工具的质疑，他提出了一个灵魂拷问：生产力工具能解决生产力问题，创造得了社会价值吗？
究其原因，国内很多企业协作工具，不过是帮老板管人而已，纵使工具提供商们不这样认为，但在客户的认知里确实如此。
张小龙早期也谈及自己为什么没有介入管理企业微信，只给300人的小团队配置，让它在内部自生自灭。张小龙虽在公开场合故作谦虚，说因为不懂所以不管。实则或许看不上这块市场，所以懒得管。
虽然现在的张小龙及企微对协同办公有了新的理解，但他过去提出的“生产力工具能解决生产问题吗”的灵魂拷问，依然困扰着所有企业。
那么市场在何处？
回到我们在文章第一部分里指出的内容，企业经营存在三大核心痛点：获取业务（赚钱）、获取经营资金（融钱）、提升管理效率（省钱/增效）。
国内企业的刚需，更多在第一、二环节，但企业协作厂商只在第三环节里折腾。
本质上如张小龙所说的，企业协作工具要想破局，既要解决生产力问题，也要直接创造社会价值。
如此一来，企业协作工具，应该提供服务，而非工具：
给客户提供获取业务的地方：可以是提供开店的平台，也可以是直接助力获客；
提供融钱渠道：协助对接金融机构为客户拿到贷款（供应链金融）；
重构企业协作：把企业协作工具作为底座，与赚钱、融钱的后台流程一起打通。
关于给客户提供赚钱的渠道，各家都有动作，最常见的譬如客户导流，只不过挑战在于如何打破公司部门墙。
现在的钉钉、飞书，都无法跨事业部拿到淘宝、抖音大量的精准流量，2B、2C两大产品体系的后台更未打通。于是辅助获客，更多成了他们给客户画饼的说辞，未落实到实处，也没人对交付结果负责。
给客户提供融资服务，无招时代的钉钉曾在内部讨论过相关方案。
据蚂蚁员工回忆，当年无招带高管团队给时任蚂蚁CEO的胡晓明团队做汇报，会场上有人讲述了为钉钉可联合蚂蚁给小微企业提供助贷服务的提案，钉钉则能够在小微企业和金融机构那里两头收钱。
会议结束后，胡晓明还对这一方案赞赏有佳，也和蚂蚁高层讨论了可行性。
只不过没多久，胡晓明和无招双双下课，这一提案也不了了之。详细故事将在下一篇文章中讲述，可添加林觉民微信linjuemin_vx，互通有无。
回到飞书，倘若继续深耕国内市场，能否解决企业经营的三大痛点，有哪些障碍需要逾越？
一是逾越组织障碍。谢欣和梁汝波如何说服女张楠，让飞书与抖音体系捆绑，为飞书客户开放更多流量获客。于张楠而言也是好事，助推流量的精耕细作。
二是与助贷金融产品的联动。字节虽然也有金融产品，但整合金融机构和合规的能力仍比较欠缺，不过字节一直有所行动，雷峰网了解道，2022年沈南鹏甚至一度私下撮合字节收购助贷独角兽大数金融。
三是数据合规。提供的服务越多，合规问题自然越大。
相对而言，字节在解决企业三大痛点上，有着天然的优势，但这些优势更多来自字节，而非飞书。
谢欣要面对的挑战是，如何整合各方势力，让飞书成为字节的飞书，而非飞书的飞书。
至于出海，可以是国内市场黔驴技穷后的逃避方案，也可以是飞书断臂求生的又一策略。无论是大开大合的All in one战术，还是因地制宜的PLG路径，只要踏入用产品力说话的土地，飞书依旧充满机会。
飞书是还有机会，只不过字节留给它的时间不多了。
