日前，格力电器公告披露，其第三大股东“京海互联网科技有限公司”(以下简称京海互联)6月24日减持格力电器1.1亿股，占格力电器总股本的1.86%。
减持后京海互联持股比例降至6.47%。根据深交所披露的信息显示，京海互联减持股份均价有6成在32.37元/股，约4成在30.96元/股，合计套现35亿元。
京海互联成立于2006年，前身系河北京海担保投资有限有限公司，由格力电器河北、重庆、河南、浙江等多地的区域销售公司共同出自设立，被视为格力电器的核心经销商联合体。
在格力电器发展壮大的过程中，区域销售公司和经销商做出了巨大贡献。2007年，格力电器原控股股东格力集团以引进战略投资者的方式转让部分股权，京海互联以此成为上市公司股东。
格力借此实现了与经销商的深度绑定。
然而京海互联2011年至今一再减持格力电器股权。上一次减持是2020年6月19日，套现约25亿。彼时，格力电器正开启大刀阔斧的渠道改革，董明珠也站到台前带货。
现如今，格力电器与核心代理商强捆绑的利益纽带正在松动。这套利益捆绑体系是如何建立的?格力的新零售改革进行到哪一步了?格力的经理人和经销商到去了哪里?梳理完这一切，我们依然无法得知董明珠要带格力去向何方。
董明珠的拆与建
格力电器高速增长的关键，离不开董明珠一手打造的经销商体系。
尽管这一体系曾发生多次变化，也多次引爆与经销商的矛盾，但董明珠的铁腕手段和金钱激励，总能让大部分经销商愿意追随。
指导董明珠的关键词是“正和博弈”。她认为，商业是一个多赢的游戏，如果任何一个环节没有利益，这个游戏就不可能继续玩下去。
董明珠1990年加入格力电器的前身珠海海利空调器厂，当一名业务员。依靠精耕细作和安徽供电局、南京五交化等“地方大户”，董明珠拿下了安徽和江苏市场，在2013年一个人就卖了整个格力公司六分之一的空调。
1994年轰轰烈烈的空调大战中，格力空调崛起成为知名品牌。但不久，出于对总经理朱江洪下调提成比例的不满，十几名销售骨干集体跳槽并带走大量忠诚的老客户，格力电器的销售系统随之瘫痪。
集体辞职事件，让格力电器认识到依赖销售人员个人英雄主义的风险，同时将董明珠推到了公司经营部长的位置。
董明珠在后来接受媒体采访时毫不掩饰自己的贡献：“1994年，如果不是我回来，格力电器确实有灭顶之灾”。
1994年底，格力电器的营销模式顺理成章的，从推销阶段进军到大户模式阶段。同时，格力电器也打出了一个具有划时代意义的销售政策：“淡季让利”。
淡季让利的中心内容是，每年9月1日至次年3月31日空调销售淡季的产品定价，比销售旺季低一些，商家淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位。
当时空调行业普遍采用的“年终返利”策略——厂商根据经销商销售额的完成情况，年终依照事先承诺返还一定利润。
1996年销售年度结束时，格力电器推出了“惊喜返利”，拿出当年一部分利润按照销售比例补贴给经销商，不付现金以抵扣款的形式返还，经销商可以在次年拿货时直接抵扣部分货款。
淡季让利+年终返利+惊喜返利，极大地刺激了大经销商加盟格力。大户经销商能够获得较大的利润空间，同时他们也会积极发展线下经销商，扩张格力销售网络。
格力的销售策略一向是先款后货，这些返利措施给格力带来了充裕的现金流并大大减少了库存的压力。两年的时间里，格力的空调销量由全国第八上升到第一。
1996年是一个凉夏，空调销售困难，不过董明珠坚持空调销售不降价。董明珠认为，降价不仅会扰乱价格体系，也会造成消费者持币待购。
此举遭到了格力第一大经销商的“逼宫”，这名经销大户为格力带来上亿元销售额，却并不遵守营销规则，向多个省份发货倾销。
在调查之后，格力向这名大户正式下达了封杀令。这一年，格力首次超越春兰跃居空调企业榜首。
同一区域的多个一级经销商为争夺二、三级别经销商摩擦不断，地区性价格战、互相串货的现象屡禁不止，同室操戈打乱格力的内部价格体系。尽管这次董明珠砍掉了大户，维护了市场稳定，但厂商和经销商之间、经销商和经销商之间的矛盾依旧没有彻底解决。
契机出现在滨江，格力在滨江有四个一级批发大户，因为四处串货而元气大伤，董明珠在做调解工作时，诞生出将四家捆绑在一起的想法。滨江格力销售公司在1997年12月成立，区域销售公司模式登场。
区域销售公司模式就是以资产为纽带、品牌为旗帜，将一个区域内的多个大户捏在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场的全面开拓、管理和服务。
此举将经销商和格力捆绑在一起，建立利益共同体。
尽管区域销售公司的模式下市场得到了很好的管理，但区域销售公司又变成了新的问题。
2001年，董明珠接任格力电器总经理之时，淮地格力销售公司“哗变”，引发舆论和同行业竞争对手的关注。“靠渠道优势起家的格力空调这回在渠道上遇到了大麻烦”，是当时媒体给格力电器下的标题。
按照董明珠的说法，淮地格力高管梁某违规吸纳员工和下级经销商资金，并承诺高额回报，并且无视格力的禁令，将空调低价抛售，造成市场价格紊乱。在董明珠亲自前往淮地对梁某的工作做出调整并警告后，梁某发生抢夺财物公章的恶性事件。事件最终以梁某未能得逞，经销商重新注册淮地新兴格力销售公司而告终。
招牌意义的滨江格力销售公司公司，也出现了问题，高管吴某某侵吞返利、定价过高，同时还利用格力渠道推销其他品牌的空调，搞体外循环。最终在董明珠的布局下，成立滨江新兴格力销售公司，取代原有公司的职能，并且对过去受损的经销商重新进行补偿。
淮地哗变和滨江事件后，董明珠为格力各个销售公司指定了完善的管理制度，并且加强对销售公司的监管。以“四统一”的营销模式：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务为抓手，实现对营销渠道的自主掌控。
2014年国美违背承诺降价销售，格力与国美决裂，加快自建渠道进行销售的步伐。
随着渠道扁平化的来临，格力的营销模式也不可避免的呈现出臃肿的颓势，2020年上半年，疫情对空调行业的线下零售市场产生较大的冲击，格力电器期内营收、利润、利润率均同比下滑， “靠渠道优势起家的格力空调这回在渠道上遇到了大麻烦”这一说法再次提起。
但是梳理过往我们可以发现，来自渠道的麻烦也一直伴随着董明珠，格力的渠道改革也并未止步。在自我革命中，崇尚正和博弈的董明珠，并未忘记带着格力的经销队伍一起前行。
2021年度网上业绩说明会上，董明珠表示：“对我们来说，这是要充分思考的。不是一刀切的关系，当然我们也可以这样做，不管经销商死活，一刀切。这样干的企业还不少。但为了自己的利益，放弃大家的利益，这不是格力的文化。”
格力电器渠道改革已近尾声
据报道，在2020年春节后，格力电器在珠海总部开了一场营销专题会议，董明珠提出了渠道变革的想法。此次变革的本质并非线上线下打通，也不是3万经销商全面转战线上直播带货，而是将存在20多年的区域销售公司职能调整、取消各级代理商，由经销商直接向总部打款提货。
打造格力电器的新零售体系，面临三个关键点。首先就是清理库存，包括现有的渠道库存和代理商体系的老库存，卸掉包袱。其次是在转变区域销售公司职能、取消代理商的同时，平衡各方利益冲突保证，保障公司销售稳定。最后一点则是围绕产品生产、物流仓配，建立一套高效的电商物流体系。
首先是清理库存。董明珠的店成为格力重要的线上渠道。2020年4月，董明珠开启直播带货，消费者通过观看直播，进入“格力董明珠店”直接下单，后台将订单直接分发给区域经销商，由经销商进行发货和安装。董明珠电商直播的产品绝大多数也是出于去库存的需求。
据统计，2020年董明珠共进行了13场直播带货，476.3亿元的销售额，相当于格力电器当年总营收的27.93%。董明珠也在2020年股东大会上表示，2020年格力对渠道进行了梳理，几百亿的库存都得以清理。
不过，也有部分经销商采用不妥的手段进行促销，在黑猫投诉平台上，有多地消费者表示参加当地经销商举办的“线下答谢活动”，活动实则为产品推销，存虚假宣传、诱导消费、价格欺诈的嫌疑。
其次，转变区域销售公司的职能，剥离区域销售公司过去的压货收款等销售职能，转而提供市场、品牌维护和物流、售后等，利润来源于管理服务费用。取消各级代理商，压缩销售渠道层级，减少中间流通关节，以腾出更多利润空间。在格力巡回直播后期，格力董明珠的店也向经销商开放了批货的窗口，进一步弱化了销售公司和代理商的职能。
显然，区域销售公司的奶酪被切走一大块，部分代理商也降格称为了经销商。董明珠在一次采访中表示，“区域销售公司本来的定位就是服务型的，不是盈利型”。但冲突显然难以避免。
山东是格力渠道变革的试点之一。在2020年8月，不少媒体报道称山东格力销售公司的业务骨干团队，带领格力专卖店投靠美的空调。原山东格力空调销售总监苗培远和山东格力空调济宁办总经理王建，携手成立山东盛美卓越电器销售有限公司，该公司也成为美的空调在山东的第四个业务平台。
彼时还出现了“河南郭书战家族经营美的”、“河北徐自发投资做奥克斯”，“山东的段秀峰拿下奥克斯山东总代理”的传言。幸运的是，山东市场的风云突变并未蔓延到全国。
渠道变革的阵痛，还是让格力电器丢掉了空调老大的位置。
在营收上，2020年，美的空调暖通业务营收为1212.15亿元，格力空调为1718.81亿元，而在销量上，根据奥维云网的数据，2020年美的空调暖通产品线上市占率为35.23%、线下市占率为36.28%，格力空调的线上市占率为21.45%，线下市占率为31.34%。仅欧睿国际的数据显示，格力空调的市场占率为20.01%，美的空调暖通市占率为19.3%，双方相差不足1个百分点。
不过，光大证券今年4月发布的研报显示，格力线下改革1.0阶段(即削减代理层级)基本完成，可释放出10%的毛利，针对均价3500元的产品，可腾出350元的降价空间。改革2.0阶段正在逐步推进， “高效信息化”+“物流体系”逐步成型，公司线上份额显著向上。
格力渠道改革的最后一步，便是建立高效的电商和物流体系。据奥维云网的数据，格力空调的线上市占率，已经从2019年的18.34%，成长到2021年的21.63%，提升明显。虽然未能超过美的暖通空调市占率30.34%，但美的暖通空调2021年市场份下降了4.89%，不及2019年水平。
格力电器2021年的财报显示，格力电器公司供应链已形成覆盖全国的仓网布局，全品类产品在全网备货，订单自动流转至就近仓库发货，最大限度缩短配送时间;同时推进订单管理流程数字化转型，建立统一的智能客户服务平台。
董明珠在财报发布会上说，此前格力电器每年有约200-300亿元的空调都压在渠道里。过去线下卖货，要有几百万的压货，现在这个问题已经解决了，有了线上的订单和即时配送，三五十万的压货就足够了，也给消费者带来了更大的便利。
6月底，格力电器(赣州)智能制造基地迎来首套空调的下线。该基地运用“数字大脑+智能产线”全流程信息化自动化生产模式，是格力15大基地中智能化程度最高的极地之一。赣产空调的下线也意味着格力在全国直供的生产布局进一步完善，生产到零售环节有望进一步缩短。
随着渠道优化改革成效的不断释放，格力空调的价格竞争力和公司的盈利能力将进一步提升，或许也将带动市场的提升。
格力旧部和董明珠的继承人
吉姆柯林斯在《基业长青》中提出过一个“造钟的人”假设。他想象有一位特异功能的人，他在任何时候都能说出准确的日期和时间，那这个人一定是个令人惊异的报时者。但如果他不报时，转而制造了一个永远可以报时的时钟，则更令人赞叹。柯林斯认为，一个优秀的管理者应该是造钟的人，而不是报时者。
如果董明珠不任职了，谁能让格力继续健康运转，甚至基业长青呢?格力的时钟会长鸣吗?
2021年2月，在董明珠大力改革渠道时，黄辉因个人原因辞职。黄辉曾任格力电器执行总裁，是格力二号人物，分管技术，被看作是董明珠最有可能的接班人选。
黄辉辞职后不久，董明珠在接受采访时谈及了公司的人事变动。
她说：“无论什么时候，我们一定是以企业为中心的，任何人不能为企业服务了，甚至于破坏性的，必须走人，没什么商量”。她还特别提到，2001年当总经理后，几乎所有的副总都走完，因为“志不同，道不合”。
2021年11月，飞利浦空调卷土重来并确定了2022年在中国市场30亿元的销售目标。
飞利浦空调与高瓴资本此前收购的飞利浦家用电器无关，运营主体是智浦供应链管理有限公司，董事长正是原格力电器执行总裁黄辉。
据中国家电网，飞利浦空调中国运营总部170余人组成的团队中，超过八成曾在格力电器任职：格力电器原总裁助理胡文丰担任飞利浦空调中国区总裁，监管销售;格力电器原电商部部长李鹏任副总裁、董明珠秘书刘乙蓉任市场部部长。
格力旧部加盟飞利浦空调后动作频频。2021年9月开始在央视投放广告，2022年3月飞利浦产研究基地落户滁州，总投资100亿元，一期为家用空调项目，二期为大型商用空调项目，三期项目预计生产空调及压缩机、电机等项目。该基地将于12月底逐步投产，一起达产预计后年产500万套空调。
另有家电业内资深人士向媒体透露，“主导飞利浦空调中国运营业务的是原格力河北销售代理徐自发，由于格力推动渠道变革，最近两年徐自发与董明珠闹掰了”。
徐自发是格力五大诸侯之一，曾被媒体称为“董明珠身后数钱的人”。
这一点并未得到证实，但不排除随着原格力高管团队的加入，飞利浦空调一定程度上吸纳部分从格力电器中出走的经销商。
2019年，在高瓴资本入股格力电器前，董明珠领衔的格力高层设立合伙制的投资管理公司“格臻投资”，格力电器“十八罗汉”的核心团队浮出水面。但如今，原有的18人之中已经有5位退出，分别是望靖东、黄辉、胡文丰、谢东波和赵志伟。望靖东卷入内幕交易，黄辉、胡文丰加盟飞利浦空调，谢东波则成为创维空调总经理。
老将纷纷出走，格力依然没有二把手。
董明珠将格力带去哪儿？
自2014年亲自代言格力空调开始，董明珠开始走上了“网红”之路，而且在这条路上越走越远。
她依靠“霸道总裁女强人”的人设和言论，频频出圈。董明珠的个人品牌与格力的品牌越绑越深，甚至格力的电商平台也一度叫做“董明珠的店”。
“中国家电业一个人象征一个企业，象征一个品牌成为一种普遍现象，这个很危险。一旦这个企业的灵魂人物出现问题，比如正常退休、因健康原因辞职等等，就会出现运转不灵，甚至元气大伤，不可收拾的局面”。
在2006年出版的自传《行棋无悔》上，董明珠写道。
她早已意识到：“把一项伟大事业的希望寄托在一个两个人身上从来就不是一件好事”。但现在作为报时者的董明珠，又将把格力带到哪儿去呢。
