2.0时代挑战
在国内快递企业还在聚焦市场占有率、借鉴UPS、FedEx等国际物流巨头发展经验的时候，顺丰控股已经完成了快递-物流-供应链的布局。
王卫将之称为顺丰的2.0时代战略，即公司未来的核心竞争力不是快递物流等单个产品，而是为各大行业中重点公司提供有竞争力的行业解决方案。
这是完全不同于1.0时代的打法。在1.0时代，顺丰聚焦于快递物流领域，并取得了有目共睹的阶段性胜利。
凭借在飞50架自有全货机，顺丰控股目前已经成为国内全货机数量最多的货运航空公司，2018年公司国内发货量占全国国内航线总货邮运输量约23%。
此外，2018年度，近1.56万个自营网点、0.26万个顺心快运的加盟网点、约29.14万名各种用工模式收派员、143个片区中转场、170个不同类型的仓库等数据，都显示顺丰在快递物流方面的地位。
在王卫看来，上述都是顺丰的资源，而公司不能止步于此。“如果不进入2.0时代，停留在1.0时代很危险。”
2018年完成55亿元收购敦豪香港、敦豪北京后，顺丰控股开始加大在供应链方面的布局。
上述熟悉顺丰的投资人表示，顺丰是个伟大的企业，在2B这个业务领域，已经做到极致。顺丰为了实现时效的问题，买飞机构建最高效的供应链，全世界没有哪个企业比它更有效率。
“移动互联网向物联网技术的演变，工业4.0和全渠道新零售时代的到来，使得企业原有的传统供应链，必须通过变革转型和创新优化来快速应对数字化经济的到来。”顺丰控股在年报中称。
除物流服务外，顺丰开始将业务触角延伸到为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、金融管理等一揽子解决方案。“以数据和科技驱动，为企业重塑供应链、提供多场景产品化的综合解决方案提供商。”顺丰控股在2018年报中如是表述。
3C行业、餐饮超市、服装快消是顺丰控股提供解决方案已开始试水的领域。
从库存管理数字化升级入手，管理客户产品投放、铺货、补货、促销等，提升线下门店的转化率和线上客户的收货体验，是公司在服装行业中的方案+服务的尝试。
“公司为头部鞋服、日百零售企业提供仓储、物流、补货、微仓等服务，对相关客户的各环节数据有着较为直观的了解，更清楚客户各环节的痛点在哪里，从而为客户开发针对性产品来解决上述问题。”顺丰控股一位高管对《财经》记者表示，在获得客户认可后，客户将会在更多领域向公司开放数据，从而促进后续双方的深层次合作。
“对于客户来说，顺丰的解决方案价值体现在五个方面：增加收入、降低成本、提高客户体验、降低风险、提高战略竞争力。”王卫表示，蜕变需要时间。
王卫称，2018年，公司团队为一些行业头部客户量身定做了解决方案，获得客户的认可，这种模式需要在2019年推广。
据悉，一位世界著名品牌公司董事局高层，在看到顺丰的解决方案后，有意将之带回学习。
在王卫看来，方案可以免费提供，收入可体现在物流、金融等方面，如客户不喜欢这种费用，就用另外一种收入来替代，其价值用整体收入来体现，客户的黏度靠解决方案，而非资源。
顺丰对解决方案的具体项目还处于相对保密阶段。对投资者在股东大会上多次提出的“解决方案案例项目”举例的提问，王卫都以“暂不方便透露”回应。
《财经》记者获悉，由于处于起步阶段，目前解决方案收入还相对较少，在收入占比达到10%-20%时，王卫才会和投资者分享具体的案例。
顺丰控股向综合解决方案提供商的转型，机遇与考验并存。
顺丰控股拥有超过5000人规模的研发人员。据了解，有相当比例研发人员专注于研究和发现客户的痛点，并给出针对性解决方案。这是一般企业难以企及的。
“公司在科技方面的投入远远大于其他快递公司，包括在智能科技、无人机等方面。”贯铄资本CEO、快递物流专家赵小敏对《财经》记者表示，加之经过多年的客户积累，亦让很多行业巨头与顺丰建立了较为密切的合作关系，这些积累将增加公司后续在解决方案领域获得更多订单的可能。
早在2013年，小米已是顺丰控股的第二大客户，次年，华为晋升为公司第三大客户。
2018年度，顺丰控股的快运业务客户有美的、海信、唯品会、海澜之家等，全家、双汇是其在冷运方面服务的对象。拜耳、哈药、华润三九、赛诺菲制药、广药集团等在公司医药服务名单中，同城配送业务涵盖麦当劳、肯德基、瑞幸咖啡、天虹、永辉等。
“比较看好公司新业务前景，与以物流费用来衡量市场空间的纯物流模式不同，解决方案提供商的潜在价值，是按照服务行业来确定，即所服务行业产值乘以外包需求乘以供应链管理收费，以此来计算，则顺丰控股对应的市场空间将会扩大很多。”一位券商物流行业分析师对《财经》记者表示。
其进一步指出，顺丰控股的新业务的发展空间，取决于公司提供的问题解决方案能提高客户多少竞争力，以及客户的这方面外包需求有多大。“公司为客户提供方案的深度，依赖于对客户数据的掌握程度，根本上取决于客户对其的信任度有多高，这种信任需要长时间的积累才能获得。”
在王卫看来，顺丰控股2.0时代最大的挑战来自于公司新旧文化的融合。
“公司转型过程中，有些员工的能力跟不上，是否要被淘汰是个很痛的问题。”其表示，对于此前舒服多年的老顺丰人来说，从1.0时代向2.0时代的转变，自身有很大的关卡需要克服，也许很多人不能理解现在做的事情，但这种事情又必须去做，未来的顺丰是物流、科技、互联网多元文化并存，员工应学会适应多元文化氛围。
据悉，目前公司已经出现“老顺丰人”和“新顺丰人”的一些说法。
赵小敏认为，虽然目前顺丰控股在解决方案尚无企业可对标，但一些雄厚的资金方也看到该业务的商机，潜在的市场竞争不可避免。未来三至五年，或可以看到这一新兴行业的竞争格局轮廓。
有市场人士认为，顺丰转型中，从市场、组织架构、流程等管理体系方面都要再造，从宏观到微观的改变不是一两年能够完成的，是个长期的过程。新旧体系变更产生的摩擦，必不可少。
考验王卫
顺丰的发展轨迹与掌舵人王卫密不可分。
出生于上海、后随家人搬到香港居住的王卫，曾在顺德的亲戚开的工厂打工。
在改革开放迎来新方向的1992年，很多贸易在深港两地展开，物流需求进一步扩大。因政策环境有限，造成当时香港和内地急件、样品的中转递交耗时较长，由此诞生的将通港货件以私人携带方式运到香港和内地的“挟带人”行业已无法满足市场需求。
目睹“挟带人”现状的王卫，嗅到了商机，于1993年在广东顺德成立了以粤港间快递业务为主的专送快件的“顺丰”。1996年，公司开始涉足国内其他地区的快递业务，并借助加盟模式迅速崛起，触角延伸至华东、华中、西南、华北等地区。
“地区代理人自负盈亏的放权式加盟模式”让公司业务大规模扩张的同时，也让顺丰出现了权力分割的弊端，不少积累丰富客户资源的“大将”独立门户，让公司形势急转直下，客源流失严重。
危难之际，曾过起悠闲生活的王卫在1999年回归，开始“释兵权”，并以高于对手服务时效的策略挽回了客源。随后其开始回购网点并变革组织结构，在深圳成立总部收回经营权，顺丰也在2002年确定了直营模式。
在转变直营的时候，顺丰曾遭遇不少加盟商的抱团抵抗。当时有高管担忧，与加盟商翻脸代价太大，可能会两败俱伤。彼时，一向较为民主的王卫拍着桌子，宣布必须强制推行直营模式。
到了强制直营末期，面对几个“钉子户”，王卫对他们下了通牒，要求“钉子户”必须把公司股份卖给他，否则就从顺丰“滚出去”，彰显其“霸气”一面的性格。
完全直营后的顺丰，周身经脉顺畅起来，再度迅速崛起。
到2010年，顺丰的销售额已有130亿元，仅次于中国邮政，占全国18%市场份额。顺丰迎来了它的高光时刻，成为当时国内民企快递市场最有收购价值的公司。彼时，甚至有趋之若鹜的PE愿开价50万元只为和王卫吃一顿饭，就连马云也曾数次约见王卫，但都被婉拒。
2013年之前，王卫坚持“独善其身”、不上市不融资的“两不策略”。“要么杀出一条血路，要么只能等死!”王卫当时的一次内部讲话，表示了其坚决拒绝融资的决心。
虽然王卫拒绝了外部融资，但在民企快递普遍为资金忧心之际，顺丰并未停止快速扩张的步伐。拿下230多条航线的专用腹仓，投入大量资金提升科技装备水平，让市场不少人惊讶。
但不同以往，随着全球快递巨头如UPS、联邦快递的加入，顺丰面临的竞争环境日益激烈。数据显示，2011年，顺丰还保持50%的增速，到了2012年，公司增速放缓至30%。
外部市场环境的巨变最终让王卫妥协。2013年8月份，嘉强顺风和苏州元禾控股有限公司共计以48.76亿元增资顺丰控股，这也是其成立20年来的首次股权融资。
外部资金进入后，顺丰又重回高速发展的康庄大道。2013年，顺丰控股国内快递业务259.11亿元，至2018年，公司时效板块和经济板块合计增至737.54亿元。
在2015年之后，圆通、中通、申通相继投入阿里麾下，背靠大树好乘凉。2017年1月份，走上资本快车道的顺丰，作价433亿元借壳上市。上市后市值高达3000亿元，王卫的身家也一度超过了马化腾。
但这种高增长势头在2018年戛然而止。业绩不佳加之受大盘走势影响，顺丰股价一路下跌。如今，公司再次走到了十字路口。如何重新定位顺丰，如何在新业务投入与利润之间寻求平衡，能否完成2.0阶段的挑战，是眼下摆在王卫面前的难题。
“具有冒险精神，敢于创新，敢于担当，才是顺丰文化和顺丰精神推崇的。”王卫在2014年发表的名为“做有修炼的出头鸟”讲话中如是表述。
在接近王卫的人看来，王卫是一个不拘一格、勇于自我颠覆的企业家。有了解王卫的人甚至说，快递只是其第二职业，自行车极限运动才是他的第一职业。哪怕是曾经因危险的自行车极限运动摔断了几根骨头，他的热情依旧不减。
如何带领“中年”顺丰再次腾飞考验着这个冒险家。
(本刊记者王颖对此文亦有贡献)
