如果拆解瑞幸历经20个月“起死回生”的全过程就会发现，这家公司没有简单选择“转攻为守”，它的进击并没有停止——在产品层面，瑞幸继续积极地向市场推出各种创新单品，在销量稳定增长的同时，又借热销新品可以全新定义价格的机会，一次次“顺理成章”拉升产品均价。在门店扩张的节奏上，瑞幸的直营店规模事实上从2020年以来从未再突破4500家这个历史高位。支撑瑞幸门店势力范围重新超越星巴克的主力部队，其实是最近两年被迅速复制的加盟店。
瑞幸2021年三季报显示，截至报告期期末，加盟店的规模已经涨至1465家，较年初净增586家。瑞幸直营门店则在2020年财务造假风波后经历了关店潮，陆正耀时代火速开拓的4500余家门店净关店数字接近560家。2021年重新恢复扩张，但前9个月仅新增了277家。
生活在安徽中部一个三线城市的陈政作为加盟商，目前拥有2家瑞幸咖啡门店。他的首店开业是在2021年4月，是这个城市的第一家瑞幸。陈政告诉记者，瑞幸计划2022年在这座城市通过加盟模式再开20家门店。
经过申报、选址、审核等流程，他的首店位于市中心一家购物中心的一层底商，每日单量能稳定在约400单。他和合伙人一共投了70万元，原以为要一年回本，实际上只用了5个月。
对于加盟店，瑞幸并不收取加盟费，而是对2万元以上的月营业额做阶梯式的抽成，比例从10%到40%不等，如果月营业额超过8万元，就要交40%的“服务管理费”。瑞幸的另外一笔收入来自于向加盟商销售设备及原材料，今年第三季度，瑞幸加盟店的营收达到4.16亿元，其中超过一半来自于原材料销售。
陈政觉得，从瑞幸采购物料的价格和市面上差不多，有的还会低于自采价格。瑞幸之所以能把销售采购作为增收的重要来源，讲的仍是一个“规模”故事。
“规范且严格”——这是在合作中瑞幸留给陈政的最大印象。他举了一个例子：瑞幸虽然不直接指导选址，但它要求加盟商在选定位置后，通过视频记录现场的商场条件、临近品牌、人流量等信息，提供美团和饿了么上竞品单量的截图，经过区域招商经理及其领导审核后，才能最终确定店址。陈政就是经过这样一套流程，才选定了这块面积20平方米左右、月租金8000元的购物中心底商位置。
陈政感觉瑞幸过去几个月对于加盟店“越管越严”。他的店内安装了海康云龙视频系统，用来配合瑞幸的大区经理每天巡店抽查——考核项目包括店员着装是否整洁等细节问题。如果品控抽查不合格，加盟店会面临“一次警告、二次罚款、三次闭店”的惩罚措施。
这些管理流程都是从直营店的日常管理经验中复制而来的。刘雨是2019年加入瑞幸，他的体会是瑞幸向来注重人效，远程视频监控虽然只是抽查，但足以有效杜绝员店们“上班时划水”。
相比星巴克注重“堂食”服务，瑞幸的“快咖”模式利用线上自助点单系统，能天然地节省一部分门店人工成本。每到周五，瑞幸会根据一周内每日的单量给下一周排班，其中会启用大量兼职。这样做，既是节省了一部分全职店员的人员成本，另外，瑞幸的后台管理系统能按照单量和峰谷状态调配兼职店员，把他们灵活派往任意一个门店当班。
刘雨曾在周末体验过一个人当班。他解释说，瑞幸的全自动咖啡机上手快、好操作，在咖啡制作环节也可节省人力。瑞幸的新人，通常经过40小时带训就能上岗成为一名门店咖啡师。
财务造假危机之后，刘雨明显感受到，公司不再挥霍钱去扩张了。作为店长，刘雨的绩效考核包括三块：人效、工时数和满意度。一旦出现诸如使用过期物料等严重食品安全事故，会直接影响绩效。过去，门店对每日盘点环节发现的问题订单往往不会深究，现在不同了——一旦发现原料消耗与订单数据不匹配，就需要对原因盘问得更加仔细。
加盟店的员工配置、新员工培训上岗节奏均与直营店一致。陈政的店内，除了1名店长和3位全职员工外，还有六七个兼职的大学生。
星巴克2018年在与陈政的加盟店一街之隔的购物中心布局了自己的“城市首店”。直到2021年年底，星巴克在该城市的门店数只有3家。然而在加盟商的助力下，瑞幸正在以更快的速度下沉，进驻到星巴克几年前率先开拓的那些三四线城市。当地民众的咖啡消费意识正在被这些连锁品牌启蒙。但是对于陈政而言，他已经感受到市场竞争的压力，因而对选址格外谨慎。
制造爆款和“撒券”的新思路
2021年的夏天，当陈政的门店还在装修，已经有路过的顾客跑来打听：“你们什么时候开业?会有生椰拿铁吗?”
生椰拿铁是瑞幸2021年夏季推出的一个爆款，一度导致原材料生椰椰浆卖断货。瑞幸为这款产品邀请了在综艺节目中因为“佛系”态度意外走红的利路修作为“推荐官”，大约半年后，丝绒拿铁又重复了生椰拿铁的走红路径。
整个2021年，瑞幸推出了包括咖啡、轻乳茶、果茶在内诸多品类共计70余款新产品。瑞幸每隔一段时间都要做几十款产品的研发，通过内部赛马机制决定最终面世的产品。“你只看到某一款咖啡火了，‘水面以下’被废弃的产品可能有几十种。”一位接近瑞幸管理层的消息人士对记者说。
