“我们像一个链条一样做事，当一个项目从上到下都被看好时，它的效率和速度会很高;但当我们想要做一些新的尝试时，它可能会出现问题。”泡泡玛特中国区总裁、首席运营官司德向记者表示。
在经历了飞速发展的12年后，泡泡玛特正遇到“重塑资本市场信心”及“寻找第二增长曲线”的双重挑战。
截至9月7日收盘，泡泡玛特港股股价仅为18.46港元，而在一年前泡泡玛特的股价一度高达106.72港元，在19个月的时间里，泡泡玛特市值缩水超过80%。
“核心IP依赖症”和“盲盒依赖症”是泡泡玛特寻找“新增长引擎”的重要关卡。自创立至今，泡泡玛特的收入高度依赖“核心IP的盲盒产品”，甚至被一度贴上“盲盒公司”标签。以核心IP Molly、Dimoo为例，自2020年至2022上半年，两大IP收入占泡泡玛特总收入比依次为26.7%、28.3%、29%。
而时至今日，盲盒依然是泡泡玛特收入占比最高的品类。财报显示，泡泡玛特抽盒机收入占公司总收入比在2020年、2021年分别为49%、47.8%。2022年第一季度，泡泡玛特抽盒机收入增长达到115%~120%，是所有渠道中增长最快的。
“我们曾经有一段时间急于想把盲盒这个标签给抛掉，当时市场上出现了很多关于盲盒不好的声音，这两年我们心态有变化，这个标签本身OK。我们希望盲盒这个标签至少是中性的。”司德说。
泡泡玛特试图摆脱“盲盒依赖症”，上市后泡泡玛特加速推进出海、乐园以及更多的“娃型”，但短期内，这些项目很难成为泡泡玛特的增长“主引擎”。在新IP上，最近两年真正意义上成长为泡泡玛特支柱型新IP也并不多，SKULLPANDA是为数不多的“新支柱”。2022年上半年，SKULLPANDA收入4.62亿元，跃升为泡泡玛特第一大IP，但SKULLPANDA本身的增长性也存在波动，同比增速从2021年的1423%下降为152%。
“我们几个新业务的时间周期会比较长。像乐园业务，2023年第三季度可能才开始业绩产出;而部分业务，其实是放眼三五年之后的。”司德认为，泡泡玛特在扩张期遇到了上海疫情等因素的影响，“业绩很好的时候，背这些东西(扩张和新业务的成本)，外界根本看不到，我们可以默默背着。但是当业绩不好时，新业务带来的影响外界就能看出来了，我们压力就会变大。”他表示，二季度疫情期间泡泡玛特在上海等城市“生意几乎没有了。”
有泡泡玛特业务线中高层人士表示，“运气”没站在泡泡玛特一边。“我们最大的旗舰店就在上海，如果没有疫情，二季度就会开业;围绕上海、北京等城市的物流和货仓体系对泡泡玛特至关重要，但二季度难以正常运转。”
从7、8月的回暖情况看，疫情等不确定性确实对二季度泡泡玛特影响较大，知情人士透露7月泡泡玛特收入环比增速约4%，而8月的环比增速已经跃升为40%左右。
但“运气”绝非泡泡玛特业绩“波动”的唯一因素。
在过去三年中，基于代工模式的泡泡玛特，受供应链波动影响，曾多次出现“断货”现象;截至目前泡泡玛特尚未建成“设产销一体”的数字化系统，部分数据难以打通;在公司内部管理和运转模式上，已经12岁的泡泡玛特，依然保留了很多“草莽时代”的特质，比如这家已经12岁的公司，并未在公司所有部门形成标准化的“公司文档”、“口头汇报”依然存在、在一年前刚刚上马OKR体系……(注：据知情人士透露，泡泡玛特的IP管理、财务等部门已有标准化公司文档，但依然有一些部门尚未完成标准化文档的梳理和建设)
8月25日，泡泡玛特发布2022年上半年财报：营收增速从去年同期的116.75%放缓至33.1%，毛利率从去年同期63%下降至58.1%。受多重成本项影响，泡泡玛特上半年净利润为3.33亿元，同比下降7.2%。值得注意的是，今年7月泡泡玛特在《盈利警告公告》中曾预期“上半年净利润下滑不超过35%”，从最终“业绩”看，泡泡玛特的真实情况并未如此“悲观”。
9月3日，在半年报发布9天后，泡泡玛特全球旗舰店在上海南京路正式开业。在开业当天，这家旗舰店创下了泡泡玛特新店销量纪录。来自泡泡玛特的预测显示，该门店年营收有望达到1亿元左右——如果实现，这将是泡泡玛特最赚钱的门店。
新店业绩给“股价压力”中的泡泡玛特带来了些许兴奋。在南京路旗舰店开业两天后的9月5日，泡泡玛特创始人、CEO王宁在公司内给全体员工进行了演讲。有参与了会议的知情人士透露，王宁给大家鼓劲，希望大家共同努力：“一些拿到了期权和股份的员工，这半年多收入受到影响。王宁给大家打气，并谈到持续创新对泡泡玛特的重要性。”
值得玩味的是，在当天晨会上，几个热情洋溢的泡泡玛特员工，当着全员的面在《甜心引力》歌曲伴奏下“跳舞”。而《甜心引力》是泡泡玛特创立12年以来，首次以“司曲”名义发布的新歌：当她们起舞时，背景LED屏幕上粉色的爱心泡泡不断飞出。
“可能想让员工们心里甜一点。”上述知情人士说。
库存之殇
库存是悬在泡泡玛特头上的达摩克利斯之剑。
在2020年底，泡泡玛特的库存周转天数尚为78天，但到了2021年底，这一数字已经暴增至128天。最新的财报显示，2022年上半年泡泡玛特库存周转天数已经达到160天。与之同步恶化的，还有“存货”，财报显示，2021年底泡泡玛特存货为7.89亿元，而到了2022年上半年，在短短6个月时间里这一数据已经增长至9.57亿元。(注：知情人士透露，由于2022年一季度泡泡玛特整体收入同比增长65%左右，公司对二季度产生误判，出现了过量备货，进一步恶化了二季度的库存)
在泡泡玛特特殊的“生产”模式下，高库存和长周转天数，带给公司的风险呈几何级：泡泡玛特的设计师会提前完成“同IP”多个系列的设计，泡泡玛特的IP部门会负责制定这些系列“推向市场的时间表”，此时相关部门会“预估”市场销量，并给代工厂下单——根据预估，不同的系列会被匹配3万、5万、10万的不同产能——而泡泡玛特的代工模式下，只要订单开工，很难“灵活转舵”。
“预估准确度和风险系数成反比。”一位曾在2021年前后离职泡泡玛特的供应链端人士告诉记者，2020年以来泡泡玛特的“滞销”产品逐渐增多，“一方面是泡泡玛特开始尝试更多的IP，一些新品市场接受度还需检验;另一方面，疫情影响下，消费者对非刚需品的消费热情有波动，尤其2021~2022年，这让市场预估变得更难。”
为了促销和消化库存，2020年前后，泡泡玛特开始尝试“福袋”玩法——多个盲盒被随机放入到大盒之中，消费者用更低的价格，一次性购买多个随机盲盒。值得注意的是，从2021年开始，“福袋”的“去库存属性”逐渐加强，到了2022年二季度达到巅峰。
“2020年一些新品在上市促销时，也会有福袋活动。它本质上是一种促销手段，甚至是回馈粉丝的手段，有些福袋里面有稀有品。但2021年下半年至2022年上半年，库存品占比逐渐增高，到了2022年二季度线上福袋中多半都是去库存福袋。”一位泡泡玛特内部人士告诉记者，泡泡玛特是不敢在门店出售这种“去库存福袋”的，这些福袋主要通过电商端流通，在公司内部有专门的团队负责“去库存工作”。
之所以不敢把“去库存福袋”放在门店，是担心“品牌形象受损”。一位知情人士透露，那些放入福袋中的“库存品”大多在门店摆放时间至少超过一个季度。“在它们上市时，三个多月都卖不完，可见人气低迷。当一个消费者买到福袋，抽出来四五个都是这样的盲盒时，其心情可想而知。”
二季度的线上“去库存福袋”并未彻底解决泡泡玛特的库存烦恼，反而让一部分线上用户感慨抽到了“雷袋”而弃坑。7月，泡泡玛特全面停止了福袋玩法。
“我们把所有的活动(福袋)都停下了。一方面要严格控制未来的新库存产生，另一方面我们准备用更长时间、以正价的方式去消化这些库存。”在今年8月的沟通会上，司德这样说。
“补课”供应链
隐藏在库存压力背后的核心问题是供应链管控能力。
一家位于东莞、给泡泡玛特代工的玩具厂负责人告诉记者，泡泡玛特所需要的工厂和乐高的积木工厂差异很大。“盲盒类产品，是高度依赖人工的。比如盲盒的上色环节，完全是人工上色，没有任何设备可以解决这个问题。它在生产环节，是非常传统的，本质上就是手工厂。”
“这类工厂的管理运营，和大型机器制造、精密制造类工厂不太一样。它是靠人情关系、人脉关系维系的，很多工人是亲戚，老油条也很多。你需要获得代工厂厂长的支持，才能真正提高生产效率。由于工厂的产权属于厂长，合作的品牌方很难寄希望于厂长自己花钱去升级技术、工艺、专利，这意味着品牌需反哺工厂。”在这位厂长的工厂中，员工年龄普遍为30~45岁，他们的平均月薪为8000元/月，在东莞2020~2021年人工成本水涨船高，2022年一部分熟练工的价格继续高涨。
一位深耕玩具行业多年的人士告诉记者，在运营玩具工厂方面，“乐高”比较成功：“乐高在全球多处拥有自己的第一方工厂，在国内也有多个工厂(主要分布在汕头澄海区)但建立自己的第一方工厂，是充满挑战的：前期投入巨大，且需要多年的运营经验才能不断优化工厂效率、降低损耗。”
泡泡玛特的工厂均为代工厂且主要分布在东莞(其在东莞设立了分公司统筹供应链部门)。在东莞，与泡泡玛特合作的各类工厂有三十余家，主要分为三类：第一类是泡泡玛特通过大订单“锁死”产能的工厂，一般这类工厂全年产能的99%都直接服务于泡泡玛特，这类工厂主要负责泡泡玛特的核心IP线;第二类是泡泡玛特重点合作的工厂，但这些工厂同时有部分外贸订单或本土订单，无法确保产能100%供给泡泡玛特，泡泡玛特需要提前沟通，并随时“寻机加单”(比如有其他品牌订单突然取消时，要尽快把闲置产能拿下)，在第一类工厂产能不足时，泡泡玛特需要通过这类工厂加单，以及一些次重点IP产品会通过这些工厂生产;第三类工厂则是供应链上下游工厂、周边工厂、配件工厂。
在2020~2021年，由于盲盒赛道挤入大量新玩家，一些品牌在东莞当地“溢价招工”：有潮玩品牌为了拿下产能，出3倍于泡泡玛特的价格抢走了代工厂;还有品牌直接投资入股工厂，“锁死”产能。
在产能稀缺的情况下，泡泡玛特既有的合作工厂普遍处于“满额开工”状态， 一旦市场预估不准，寄希望于代工厂“灵活转舵”几乎是不可能的。有东莞当地头部玩具厂市场部人士告诉记者，生产线几乎24小时不停工。“人换班，机器不停，这么拼，订单都做不完。”
有一位曾和泡泡玛特合作的厂长分享了一个案例，在2021年上半年，有品牌方想临时增加某款盲盒的产量，但他的工厂已经把后续三个多月的产能“预约满了”。而在更早的时候，还曾发生过品牌方在生产周期中想“临时调整色块”的情况，对已经开工的工厂而言“难以实现”。
以及，并非所有的工厂都能“保质保量”地完成订单。有东莞当地的玩具生产者透露，一些中小代工厂由于缺乏熟练工、生产技术，会有更高的“残次率”。甚至一些小工厂会通过偷工减料，把品牌方的“原料”转作他用。“如果你想提高生产效率，只能跟工厂绑定更深。”
司德告诉记者，短期内泡泡玛特并不考虑自建第一方工厂。“我们反问自己，如果运营工厂，真能比这些当地厂长更有经验、产出效率更高么?这些工厂主要依靠人工，并不是那种大型机器化的工厂，我们权衡后认为还是通过代工合作的方式比较合适。但我们会努力提高和产能方的链接深度。”
泡泡玛特需要更深层地“渗透”进生产端的毛细血管里。
2021年8月，泡泡玛特请来了此前曾供职“孩之宝”的新供应链负责人。在新供应链团队管理下，泡泡玛特开始加强对部分深度合作工厂的管控力，比如泡泡玛特的供应链团队会派驻专员驻扎工厂。
但这似乎只是“前进的一小步”。
“我们希望未来有一套系统，把所有合作的工厂链接起来，让我们的代工体系真正成为一个整体的生产线。泡泡玛特目前的数字化还只是公司体内，并未走到体外去。”司德告诉记者，随着新供应链团队出现，2021年下半年开始库存现象和供应链压力已经明显缓解，目前大部分泡泡玛特的“库存”都是“遗留问题”，新出现库存比正在大幅度降低。
“泡泡玛特需要时间。”一位曾在乐高、孩之宝供职多年的资深玩具行业人士认为，在玩具行业内，真正做到头部的公司大部分最终都向“变重”的方向进化。“玩具产业本质上是工业。泡泡玛特一直想轻资产运作，去深耕IP端、设计端，但在复杂多变的市场环境下，它需要找到重与轻的交集地带——适当变重以增加抵抗风险的能力，简言之它还需要更多时间去成长。”
尚未走出“青涩时代”
12岁的泡泡玛特，比人们想象的更为“稚嫩”。
比如，2021年8月泡泡玛特请来的供应链负责人，是公司历史上第一位“专职供应链管理者”，此前在泡泡玛特负责供应链的或者是高管兼任、或者是设计老大兼任。
“它诞生的比较草莽，也没有很多可以参照的对标公司。”一位熟悉泡泡玛特公司早期历史的人告诉记者，最早一批跟泡泡玛特合作的工厂，是王宁等人“敲门拜访”谈来的，“就是这样草台班子模式，一路发展到潮玩头部，然后上市。坦白讲，无论是国外的乐高，还是国内更早一批的诸如奥飞这类公司，它们用了更长时间去走完这条路，相比之下泡泡玛特骤然兴起，突然长大。”
上市像一阵兴奋剂，让泡泡玛特在短时间内走上扩张之路：在上市后的第一年(2021年)，泡泡玛特把自己的办公区域，从北京望京浦项中心的3层扩大为6层，员工从2000余人扩大至4000多人。
“几乎是一夜之间，孩子突然长大。”一位已经离开的泡泡玛特前中层告诉记者，自从进入IPO轨道后，公司几乎每个月都在发生变化，这些变化涵盖供应链、门店数、人事、工作流程、业务广度、沟通方式、公司氛围……“从模样上看，泡泡玛特想成为一家更像现代公司的公司。”
但王宁想同时保留一些泡泡玛特“草根时代的特质”。
在泡泡玛特，“越级沟通”是被默许的。任何员工，都可以在飞书上预约高管的会议时间。普通员工也被允许直接找到高管，面聊业务思路和建议。
在6层的办公区域中，所有高管均没有独立办公室，高管和普通员工一起“混坐”。王宁拥有唯一一间办公室，但主要用于见投资人和客人。像某些互联网公司的早期时代一样，所有员工都可以直接走到高管工位边要求“面聊”。据悉，只要不涉及“复杂人际话题”，高管往往乐于和员工开诚布公探讨业务。
但这种看似美好的扁平化并非100%完美。在泡泡玛特，各种项目会通过会议完成决策，但由于扁平的沟通模式存在，决策的“会后变数”并不少见：有时在会议完成讨论并进行了决策后，有员工私下找到高管给出新建议，并说服高管采纳。
一个直接的结果是，部分泡泡玛特内部已经决定的事情，在执行过程中“存在不确定性”。
另一个徘徊于“美好氛围”与效益之间的细节关乎效率。王宁渴望让每一个泡泡玛特的员工爱上潮玩，所以泡泡玛特默许每周五上午员工可以去浦项中心一层的泡泡玛特门店购物(周五上午，泡泡玛特门店会上新品)所以在每周五上午，泡泡玛特公司内很多工位“空置”。
