人品+勤奋
可以维持公司运作吗?
遇到业务风口时，有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说，团队培养要慢工出细活。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。
在这个过程中，企业能不能变革的决心就变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。
1998 年到 2004 年，是腾讯的「第一次创业」。我们从几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。
到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路可以选。
一是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯的 DNA，也是原来团队最擅长、又比较赚钱的路;
二是一个跨度比较大的方向，Pony(马化腾)当时用了类似「在线生活」这样的词来概括这个方向。团队争论了很久，最后选择了第二条路。
第二条路是一条比较难走的道路，很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。
之前公司的业务线比较单一，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通的频率和效率都很高，靠着我们的人品和勤奋就可以维持公司的运作。
但在开展多元业务之后，我们意识到，创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续冒出来了，带来了很大的挑战。
我们当时的解决方法是把组织变革为事业部(BU)驱动，把同一个方向的产品研发、市场合并到一个 BU 里，由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于，对 BU 第一负责人的要求很高。他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同度。
腾讯后来的几位重要的管理团队成员都是在那个时候上任的。创始人变成横向支持。大家都觉得只要公司好就可以了。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的时候，我们自己感觉公司成长良好，业务增速稳定，团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想，每当你感觉良好的时候，其实危机已经在潜伏了。
这个改变来自移动互联网的浪潮。到 2010 年，突然间我们感觉不对了，腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到来，让我们走到了「革命」还是「被革命」的关口。
到 2011 年，我们把当时的移动 BU 拆了，和原来各个产品的 PC 团队合在一起，做自我闭环，让做 PC 主力的同事转型学习移动端的研发，全面转移到移动时代。
过程中也遇到了挑战，原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但在这个时代，你不改变，世界也会改变。如果那时不做变革，后面几年腾讯就会跟不上移动互联网的大潮。
2011 年初，微信刚刚发布的时候，头三个月里其实是波澜不惊的，但在 5 月份加入语音功能后突然就爆发了。接下来三个月微信的用户增长幅度是什么概念呢?就是每天用户增长有 10%，活跃用户量一周增长 70%。这是我从业以来见过的最陡峭的增长幅度。
也就是这三个月，微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革，和全面转型移动互联网的决心。
后来，腾讯拆掉了无线 BU，再后来又投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么?
我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好，就能有机会促进更多行业的改变和提升。
惊险变革还是「温水煮青蛙」?
我个人感觉那段时间的变革是非常惊险的。如果再晚一年，我们也许就会错过移动互联网的大潮。
2014 年我离任管理团队的时候，思考过为什么一个有十多年经营经验的企业，在遇到变革时还是那么猝不及防?
我想这可能和移动时代有比较大的关系。在 PC 时代，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上还能生存，并且能获得不少的收入。但在移动时代就不一样了。移动时代的用户自主选择能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。
但历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我有很多收入，在市场份额上也有「江湖地位」。但事实却是，如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。
企业很容易犯一些错误。在 PC 时代，产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做的规模更大，收入更多，不知不觉就把产品越做越重，做很多生硬捆绑。
在这个过程中，组织也会变大，大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，对用户的理解却会变得迟钝。
能不能抓住这个变革的时间窗口，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应就会变得迟钝。
如果领军人物没有对危险的认知，仅凭蜻蜓点水式的「转型」，事情是做不成的。Pony 的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能有很高的相互信任度。
转型这件事，事后看都是理所当然，大势所趋。但当时没有那么容易，管理层的决心和时机很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像温水煮青蛙，就那么过去了。
企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 bug，我们不能期望每一步都走得很准确。因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。
