好的产品
营收模式一定是优雅的
我们到底该如何定义一个好的产品?
我们有时候会看到一些业界现象，比如有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高;有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强…… 但在我看来，这都称不上是一个好的产品团队。
真正好的产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的体验。
这么说可能拗口，但我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍之一。我们经常看到一个东西的收入在增长，就很难舍弃，但却忽略了一个问题：它到底是不是世界的下一步?
随着时间的变化，产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉到了别扭和不爽，从产品的角度讲，这个模式就不算理想。
如果你是企业的负责人，你怎么看待这份收入?如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就能在别的更优美的地方创造出新的东西来。如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明里去，对世界正在发生的改变的感知就会迟钝，创造乏力。
在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。
接下来，当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度时，产品就开始有了它的社会责任。例如鹅厂近年发展速度最快的两个产品：微信和王者荣耀。
微信在用户过了 8 亿之后，会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后，估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题，会是微信团队未来的课题。
《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀，但当产品普及度很高之后，这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩，它还需要照顾到家庭和谐。
现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施，但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上，产品还有大量可以进化的空间。
一个团队做一些这样的事情，表面上看对他的营收、业务量没有帮助，但是长远看，我觉得这些是好产品应该致力的事情。
说真话，对抗老化
一个有多条产品线的大型的企业，会面临很多的 Bug。多条产品线之间，多个部门和团队之间，也会有很多屁股决定脑袋的想法，容易让「存在感」和「短视」影响了团队，看不清楚世界的变化和自己的老化，容易「温水煮青蛙」。
从人和文化两个角度看，一方面，企业里面要有「发光的产品人」。
这种人总是稀缺的。他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见，同时其经验和能力能被同事们信任。他们可以在团队迷茫时，带领团队找到曙光。
年轻的同事们其实并不介意工作辛苦，他们介意的是无意义的辛苦。如果做的事情能对社会产生大的正面影响，团队成员自己就会感受到，不用给他们打鸡血，他们自然都会兴奋。「发光的产品人」，可以给团队传承这样的产品信念。
另一方面，公司内部需要有比较开放的、鼓励说真话的机制。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。
而能否说真话，比较大程度上取决于团队的第一负责人。这个人如果很好面子，自己一言九鼎，这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办，CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭，大家可以有足够的沟通频率。企业大了之后，见面沟通的机会大幅减少，也许就要创造低成本的内部吐槽的机制。
腾讯内部有一个叫「乐问」的平台，大家提问题可以匿名，但回答要实名。在腾讯内部，如果你做的某件事让用户反感，别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚，不想改，那是你的自由。
但绝大部分同事都是想做好产品的。好多事情你与其当作看不见，还不如更主动地去面对。「乐问」的匿名问、实名答，是鹅厂内部的一种沟通撮合试验。
有人担心，这么做会不会导致每个员工早上一打开「乐问」就感觉到满满的负能量?我们几年试验下来，并没有出现这样的状况。
如果你的企业具有足够的开放性，即使有人对一些问题比较偏激，也必然会有思想成熟、理性的同事能参与思辨。这对个人、团队、企业来说，都是一种比较高效的、多角度的思想碰撞和有效沟通。
未来，面对数字化社会，腾讯还有两个大的挑战要面对。
一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速的数字化，极大地提升了社会效率，同时也带来了许多衍生的社会问题。腾讯作为一家连接器定位的互联网企业，能否通过技术和产品，去有力的帮助社会缓解这些问题，也许是下一个阶段需要面对的大挑战。
另一个是企业内部的组织演进。新技术的大潮，包括大数据、AI、云的快速发展催生了社会各行各业的升级。对腾讯来说，应该会有特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。
这两者既是鹅厂要面对的挑战，也是很大的机遇。祝愿鹅厂人能坚持初心，能出更多发光的产品人，帮助团队跨越这些挑战。
