125亿并购案背后
参与中环集团混改之后，TCL一个高管都没派。“如果收购完一个企业，你就把团队做很大的调整，风险是非常大的。团队不行的项目，我是不会去并购的。”李东生说。这方面，TCL在收购汤姆逊彩电业务的过程中有血的教训。
在最新的半年财报中，新加入TCL科技战队的中环成绩同样不俗：营业收入176.4亿元，同比增长104.1%;净利润18.9亿元，同比增长160.6%。
TCL科技高级副总裁、中环半导体总经理沈浩平是一个在半导体行业里浸淫近四十年的老兵了。1983年从兰州大学毕业后，他就来到了中环的前身之一天津半导体材料厂，从提炼锗干起。
这本来是天津市科委下属的一个单位，但实力不容小觑。“进来就发现居然有两个中科院毕业的研究生，还有一堆北大的。按他们的话说天大的都没戏，只能烧锅炉。”当时带沈浩平的师傅是一个香港回来的华侨，团队的知识分子底色很重，有浓厚的工程师文化。
TCL科技高级副总裁、中环半导体总经理沈浩平
中环与TCL的渊源，最早可以追溯到2000年前后彩电国产化时期。TCL和海尔、海信、长虹等扮演了很重要的角色，缺芯缺屏的年代，中环作为配套商给它们提供高压硅堆。
2019年，TCL得知中环集团要混改。中环的核心是中环半导体，它的主要业务是半导体光伏及半导体材料。从产业经营逻辑来讲，和华星的半导体显示很相像。李东生认为在经营管理能力方面是可以输出的，于是新的产业赛道就选择了中环半导体。
2019年8月，沈浩平在天津见了李东生。TCL内部对参与中环混改也有不同的声音。沈浩平坦言，以前中环被评价为“四不像”：国企不像国企、民企不像民企、外资不像外资、合资不像合资。
进入尽调阶段，TCL发现中环的资本回报率很低，3年不到2%，内部就两三个好企业，还有很多包袱。“有些犹豫。”杜娟说，“最后决定买，还是看中了它的研发能力和业务布局。同时，中环底子不错，有一群愿意做事的人。”
沈浩平说，中环历史上一直强调团队作战，强调员工利益。“我们不准把员工和下属当工具，都是8小时工作制，员工的收入普遍比较高。公司还强调高层的一线作战能力，工程师的公司首先你自己要是工程师。我们比较早就做了工业4.0，在工厂的现代化属性方面，自认是追上了欧美的。”
李东生也表示，天津中环相对来说机制比较僵化，决策效率较低。但是技术积累深厚，团队稳定，在新产品技术方面也很领先，“是一个很有竞争力的企业，只是增长发展的潜力被抑制了。”综合评价之后，TCL志在必得要把这个项目拿下。
在把地产一类东西剥离、结构基本梳理清楚后，已经是2019年9、10月份。此时市场上各路资本也嗅到味儿了。“印象里接待了17家战投机构，央企的、上海的、珠三角的、全球性的资金很多都来了。”沈浩平说。
按照天津国资委定的几项原则：尊重国务院国资委的若干规定;希望带动天津本地的发展，不是简单的价高者得;遵循市场公平性等。最终TCL胜出，正式产权交割于2020年12月31日完成。
混改之后，如何赋能?“当时我们以125亿元参与中环混改，以它当年的利润，如果没有信心做快速的提升，其实是不划算的。所以在论证的时候，我们已经有一个大体的规划。”
李东生说，TCL做的第一项工作就是帮中环梳理战略和推进组织变革。“对中环来讲，就是在光伏单晶硅和硅片方面要做到全球领先。另外整个光伏产业链，像组件、电池这些领域要做到行业领先，而且能够让整个产业链有一个最佳的组合。”
而机制和体制方面的变革，首先要提高决策效率。“今年初宣布在银川建50GW的单晶体项目，投资127亿元。我们只用了3个月就搞定了，之前在内蒙古的一个项目搞了17个月。”沈浩平说。
在李东生看来，中环整个面貌的改变是依靠原有的团队，TCL只是调整了机制体制。“我一个高管都没派，连财务都没派。如果收购一个企业，你就把主要团队做很大的调整，其实风险是非常大的。团队不行的项目，我是不会去并购的。”这方面，TCL在收购汤姆逊彩电业务的过程中有血的教训。
对中环来说，总部的支持主要是在战略、资金还有组织团队建设这三个方面。譬如通过总部的集中资金管理，今年一季度，中环的财务费用率从去年的百分之五点几下降到百分之二点几。而对中环原来的业务做的重组剥离，估计能释放五六十亿的资金，投入更能够创造价值的业务。
资本带来巨大推动力的同时，也伴随同等的压力。对此沈浩平倒没有明显的感觉。“我们就按照上坡加油的方针，该做到的必须做到。”
对于中环未来的发展方向，沈浩平认为，半导体在产业链上特别靠上游，从市场前景来讲肯定没问题。中环通过几十年的积淀，第一步要进入全球前五，第二步进入前三。“我们跟西方的差距大概有20年，这一块必须要做。作为中国的知识分子、中国的企业家，这个使命感、责任感是必须要扛的，而且也有能力做上去。”
关于光伏，沈浩平觉得中环在国际化理念、创新能力、对现代制造的理解等方面是领先于行业的。“比如G12硅片的创新，至少领先2年。关于国际化，我们的心态更宽。中国制造不等于中国本土制造，就像日本制造是遍布全球的，并不只在日本岛内。”中环光伏在海外市场占到大概30%的比重。最重要的是和法国道达尔从2012年就开始合作研发，北美市场还是希望共赢，欧洲也一样。
上一个时代的霸主
“1997年、1998年国家发了13张手机牌照，到2010年只有TCL还活着。”TCL实业的手机、彩电等智能终端业务，都是上一个时代的霸主，但李东生说，“我们肯定会回来的。”
年轻人可能想象不到，TCL手机曾经做到国内第一。如今，国内市场早已难觅其身影。
“1997年、1998年国家发了13张手机牌照，到2010年只有TCL还活着，但主要靠海外市场了。”李东生说。从功能机到智能手机是两个时代，上一个时代的霸主，大都被彻底颠覆，能活下来的寥寥无几。
手机业务的遭遇，几乎就是TCL消费电子业务的缩影——这些传统业务有着辉煌的过去，但也背负着历史的种种包袱，虽然都在艰难转型，但要重回巅峰却是困难重重。李东生将这部分传统业务梳理成“智能终端业务”，2019年4月整合为TCL实业，规模在七八百亿元左右。
以前，这些业务非常分散：彩电事业部实际上也是一个在港上市公司;TCL通讯以前是个上市公司，后来退市了;还有空调、白色家电以及一些跟家电或消费电子产品有关的业务，都是一个一个事业部独立发展，向集团和李东生汇报，重组后由时任TCL实业CEO王成统管。
TCL科技COO王成
见到王成的时候，一袭白衣的他接下来还要准备直播。虽然他本人并不太看好这种当下最热门的带货方式，但在同事的要求下还是“被迫营业”了。
在王成看来，虽然统称智能终端业务，但其实挑战各不相同，这里面综合能力比较强的还是电视。作为TCL起家的业务，它受益于这些年TCL对上游的投资，包括在技术、产业链上的积累，以及全球化、体量规模方面的优势。至于其他几项业务，王成坦言跟行业头部品牌仍有不小差距。
“他们遇到的问题是，各自的技术、用户需求等方面的变化不太一样。手机智能化程度最高，智能电视机排第二，后面还有白色家电、空调等产品。都靠TCL电视这个业务撑着，带来的结果就是大家越来越根深蒂固地认为TCL就是个电视。”王成说，最后想出的解决方案是：以智慧显示为核心，以AI×IoT(人工智能×物联网)为技术底座，面向用户提供全场景智慧健康生活。
“这是过去两年多我们一直在努力的事情。”王成说，“如果还是独立事业部的逻辑，大家按照各自的思路、目标、市场、人群去发展，就永远很难长出一个大的品牌来。”
这也是TCL建立“鸿鹄实验室”的原因，就是要把通用性的技术、面对用户的界面、连接的协议标准，包括数据的架构、云端的逻辑全变成一个平台化的东西，打造面向用户的APP。王成说，原来虽说都是TCL的产品，但是设计风格不太一样，现在变成统一的命名规则：X系列是哪个人群、C系列是哪个人群、P系列是哪个人群。“风格在一个系列里是统一的，这样去做品牌。”
在外界看来，这挺像小米的路数。小米的逻辑是利用智能化手机的技术，建立平台性的能力，迅速扩展产品和用户数量，再通过后续的增值服务去赚钱。但小米一出生就是这样，传统公司想变成这样却很难。小米把手机作为重要的入口，TCL相当于把屏作为入口，而且这个入口的流量还没前者大。
社群这块也在尝试。王成说，TCL今天卖的所有智能化设备，上门安装必须让用户下载TCL APP。“就以它作为运营的阵地。我们一年在中国市场是要卖1000万台智能设备的，怎么运营这1000万个客户?比如以前看说明书，现在产品上市之前先拍30秒钟的视频。”
TCL正在发展自己全品类的专卖店，这被他们视为自控渠道的一个抓手。“现在全国应该有一千一两百家店，比原来卖电视的门店还多，还在快速扩展中，并且把空调、冰箱、洗衣机都装到里面去，做好在三四级市场网点的覆盖。”跟以往开店的方式不一样，他们希望用数字化的工具提高流量和经营效率，交易、对账、查看物流都是在APP上完成的。
李东生并不认为TCL的彩电是落后的。“去年TCL彩电在全球和中国的市场份额都是第二位，落后的是其他终端产品譬如说手机。家电的竞争力也一直没有达到我们的发展目标，原因有很多，最主要的还是企业的核心能力和同行比相对落后。”
家电业务TCL确实做得不算成功，但李东生看好其市场前景。前段时间收购了奥马电器，显示出TCL在家电产业继续发展的决心。“彩电业务现在叫泛智屏业务，除了智能电视之外，各种显示产品譬如说商用显示产品、IT显示产品都要做到全球领先。”2019年初，TCL便开始加速在电竞屏领域的布局，先后推出多款高端产品。
TCL手机还会打国内市场吗?李东生说：“我们肯定会回来的，但要找一个合适的时机。”
