转型中的杀伐手段
李东生出去有人过来跟他打招呼，一听还很厉害，结果人家说：李总，我大学一毕业先来的TCL，几年前离开的。每次遇到这种情况，他都特别郁闷、不解。“腰部力量不够”也是TCL现在面临的一大问题。
杜娟符合大众对典型女性高管的诸多设想：干练、直爽、思维活跃、语速极快，有着财会出身的清晰逻辑，谈话信息密度很大。在协助完成重组并购等一系列操作之后，8月9日，她被任命为TCL实业CEO，去啃艰难的to C业务。而此前担任TCL实业CEO的王成，则接任其TCL科技COO职务。
TCL实业CEO杜娟
李东生在就此变动回应媒体时表示：TCL不同层级的干部，任职都会有一些轮岗的安排。“高层轮岗会带来一些变化，有更大的变革的机会和动力。”
这也是转型过程中的常规动作。在杜娟看来，理论上只要企业不断地增长、换血、吸收外面的东西，始终保持一个健康的机体，是可以做到尽可能地活得长的。TCL的战略转型，也是因为外部环境变了，企业要去寻找新的机会和增长点。
“目标、机会、策略、行动、资源，它们是一体的。我先要有一个持续健康活着的目标，就必须是全球领先的企业;原来的机会没有了，肯定要去抓新的机会;用什么策略去抓，走老路到不了新地方;策略改变了，行动就会变;行动变之后，配备的资源也会变。”她说，这一串变下来之后，你再回过头来看：原来自己转型了，已经从一个to C的公司变成to B的了。
十几年前TCL就在提倡，现在已经不是一个产品和一个产品、一个企业和一个企业的竞争，而是一个链条和一个链条的竞争。如果只做这一端的话，本身的供应链就没有安全性。“我们原来采购屏去找三星，三星说有新的屏我先用，给你的都是淘汰的，你也没有任何的议价能力，就觉得受制于人。”
上了华星光电项目以后，因为做的是长周期的to B业务，和原来又不一样了。做终端强调快周转，三个月就要做一个东西出来，现在可能是去年做的事情决定明年的结果，管理逻辑也不一样了。“所有的理念、思路都得改变，新的人才加入又会改变公司原有的结构基因。一段时间的换血后，整个公司的气质已经变了。”
现在看来，TCL的转型完成得还挺顺畅。其实也经历过波峰波谷，还跟外脑的引入有关系。有意思的是，2006年李东生做国际并购重组的时候，花了很大的代价请国际头部公司做战略咨询，但效果并不好。“一朝被蛇咬”，以至于后面好多年管理团队不太愿意请外脑。他们觉得自己才能够想清楚自己的问题，而外脑不一定。
但这次转型TCL还是请了咨询机构。大家慢慢也感觉到，外脑更大的作用是让高管的视野打开了，尤其重要的是“让我们知道我们不知道什么”。
“当你遇到一个问题的时候，本来可能有更高明的办法来解决，但你用路径依赖搞定了，并不知道别人有更好的办法。”杜娟讲述了高管团队训战过程中的一个场景：外面的老师在上面讲，团队在下面质疑：我为什么要按照你的思路来?我们的团队怎么能够这样子干呢?
但渐渐地，团队发现，“他们在组织变革的过程中带入了一些方法论，告诉你远方有这条路，有几种走的方法，别人是这么走的，你来选择走哪条路，走这条路会面对什么。”接纳之后内部的评价是：外脑的贡献很大。
“外脑还有一个好处。他们跟很多老总聊的时候，其实是在做信息的交互传递。最终形成文档时，一是做了糅合，二是会把分歧点都摆出来。以前大家还碍于面子，但是现在摊在桌面上了，就得公开讨论了。”她说，这大概就是为什么“外来的和尚好念经”。
现在TCL内部有句话：你觉得这个外脑不好、请得不值得是你的问题，因为你没有能力管好外脑。“你本身能力弱，高手过招当然接不住了。”
在杜娟看来，高层有了清晰且统一的战略认知，怎么传递给中层且执行到位，是TCL下一步亟待解决的问题。TCL内部称之为“腰部力量不够”，一个重要的原因是有相当长一段时间里没有调整人。中层没有下就没有上，基层到中层的这一段就流失了。
李东生也讲过这样的例子：他出去有人过来跟他打招呼，一听还很厉害，结果人家说：“李总，我大学一毕业先来的TCL，几年前离开的。”每次遇到这种情况，他都特别郁闷、不解。
事实上，大部分基层员工是见不到高层的，只能看到自己上面的经理。如果经理有能力、愿意带，基层员工会踏踏实实跟着学几年;经理如果不行，基层员工很快就走了。但如果学了三年发现经理还是这个位置，员工就会想：“经理三年还没晋升，那我肯定没戏了。”他也就走了。
TCL现在是怎么做的呢?第一是高层要带着中层一起往前走，定一个目标，学徒制的那样。另外中层也有大量培训，用机制保证他们能够承担一些责任。如果干了多年还是中层，就给你退休补偿，去到一个小企业发挥更大的热量。“一旦把中层的位置挪出来，再给一些外脑、一些项目，高管带着慢慢就把战略落实下去了。”
王成2017年做电视业务的CEO时就定了规矩：以前大家都按部门搞末位淘汰，现在按级别末位淘汰。从经理到事业部负责人都会覆盖，包括核心团队每年按照一定比例淘汰。
“以往的制度，是把年轻的、新来的或者不太和谐的人干掉。横着切，就是希望把相对稳定的状态调整到另外一种状态。”王成认为，提拔年轻人上来，给他平台和空间，他一定会做出不一样的事来。“TCL有资源、有品牌，怎样利用他们的热情带来一些变化?就从组织和人上面做调整。”
杜娟的杀伐手段是：给人力资源部门下死命令，中层干部淘汰1/3。他们觉得下不了手。“我说有什么下不了手的?在同一岗位上工作超过10年的、连续两年或者三年的绩效都没有达到过A，这样子的为什么不淘汰?”
在人才管理方面，杜娟认为：高管已经不存在激励的问题了，他们其实要的就是信任的舞台;对于中高层，公司唯一能做的就是做好自己，吸引他们。然后该授权的授权，该激励的激励。“你可以不要，但我不能不给。”
关于业务，TCL华星和中环现在无疑是TCL科技的支柱，代表企业未来第二、第三曲线的增长。相比to B业务极速成长，聚焦to C业务的TCL实业则利润增长趋缓。这也是TCL这一轮变革的新课题。
李东生办公室的墙上，挂着一幅曾国藩语录的书法，前面几句是：静中细思，古今亿百年无有穷期。人生其间，数十寒暑，仅须臾耳，当思一搏。2017年开启的转型变革仍在继续，对于TCL这艘巨舰来说，既然已经起航，就得认准远方，劈波斩浪。
(实习生黄正宇对此文亦有贡献)
