关于竞争：
更关注自己也向同行学习
何振红：你怎么看投资领域出现的竞争?
沈南鹏：投资领域的竞争其实是一直都在的，这个行业里是团队与团队之间的竞争，并不是靠哪个IP或技术能保护的。在投资领域还会有不同的风格，基金的风格决定了不同的战略和结果。
比如红杉，我们关注中国，同时有全球视野。我们可能跟愿景基金有不少重叠的投资。我们都相信信息革命还在半路上，未来的几十年，这场革命还会带来更大的商业机会。但我们战略上不同，我们更强调跟创业者更早去建立一种长期合作的关系。
另外，我们的机制是本地化的决策和管理。我们相信每个地方都应该是一个最优秀的团队，有自己的决策机制，能够根据本地的实际情况来实施相应的投资战略。比如红杉中国在消费行业、医疗行业里面有大量的投资，这个跟红杉美国的重点是不一样的，因为中美两国的行业发展情况是不一样的。
何振红：在竞争中间你会比较警觉哪些事情?是行业里新冒出来的公司，还是人或者别的什么?
沈南鹏：我感觉两个方面比较重要。首先关注别的基金一些好的做法，有哪些是我们应该学习借鉴的。比如种子期的投资基金，需要怎样一个组织架构快速做出投资反应。
其次，更在意的还是自己的团队怎么样能够共同学习、成长，我们内部对新行业、新趋势的认知能不能很快形成。这个是更重要的，一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
沈南鹏在2018年未来科学大奖颁奖典礼上为获奖科学家颁发获奖证书及奖杯。
何振红：我们注意到一些大公司比如说腾讯、阿里，它们也都有自己的战投团队。它们和你们这种专业的投资机构有什么区别?你觉得未来是一个什么样的走势?
沈南鹏：这也是中国一个特殊的情况，海外巨头也有做，但不像中国这么全面。可以说是巨头战略的一部分。它们打造生态体系，我认为是正确的选择。站在一个市场里面活跃基金的角度来看，肯定是有竞争，因为有的时候非上市公司只能融这么多钱、只能释放这么多股份。但我更多看到的还是合作，因为对产业投资人来说，财务回报只是他的其中一个诉求，他有更多的战略诉求。这种产业合作对我们也是好事。我们希望被投企业能够有独立发展的机会和可能性，也希望它能够跟相应的行业里最合适的战略投资人走在一起。
何振红：红杉的投资模式经历了什么样的变化?
沈南鹏：15年前红杉中国刚开始的时候，我们只有两三位合伙人，团队成员也只有十几个。那个时候强调两点：第一个是专业化;第二个是给创业者赋能。当时主要聚焦在风险投资领域。
15年间，我们演变了很多。首先从投资阶段来讲，是一个全站式的投资。我们有种子基金，有风投基金，有成长期投资，有并购投资，一直到一级半、二级市场。全站式打法给我们带来了巨大的协同效应。
你在分析一家成长期的公司、一家已经在行业里面领先的公司时，容易看到它静态的成功。但如果你对前沿科技有更多的了解，通过种子期的工作，你会发现那个行业有一些新的技术正在酝酿，它可以帮助我们对成熟企业的前景有更好的判断。全站式的投资，就是有不同的产品聚焦同时又能够协同好，这样投资机构就会非常强大。
我们从十年前开始走全站式投资这条路，到今天产品线已经比较丰富了。每一个投资都有相应的产品经理，去揣摩产品怎么才能有竞争力，符合用户需求。比如早期投资的产品经理得想怎么能够给那些年轻的创业者赋能，帮助他们快速启动。
最早的时候，我们十几个成员，一半以上是投资团队。现在我们有将近两百个员工，大部分属于职能部门，就是给被投企业提供赋能的团队，从人力资源、IT到媒体公关等等。你如果没有这样一些职能部门，所谓的赋能就流于空谈。你只有真正地投入，才能给被投企业提供实实在在的帮助。
拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团，需要各个乐器演奏者的完美配合。能够让团队协同起来真正成为One Team，这是致胜之道。
